人力資源從業者該怎樣定位？

　　突圍無果，申辯無用

　　不是沒有主動尋求過創新，多年與企業接觸的過程中，我發現HR們大多沖勁十足。膽子大一點的動薪酬和績效，膽子一般的動招聘和調配，膽子小點的動培訓開發，大家都想做點成績出來。但是，人力資源管理的邏輯再強大，也敵不過企業現實帶來的無奈。

　　我調研的一個企業中，新上任的人力資源部經理致力于推動績效改革，但一番轟轟烈烈的運動后，項目卻被老板叫停擱淺，績效工資發放又回到了“大鍋飯狀態”。一方面，人力資源部經理無奈地感嘆，績效管理是個“一把手工程”，老大不想推動，再多的投入也是徒勞。另一方面，老板埋怨他，當初說得好，按勞分配，正和博弈，哪里知道帶來了這么多的麻煩，幾乎沒有人不抱怨，要真按他的方案推下去，企業非散架不可!

　　招聘、薪酬、績效、崗位評估……哪樣不是鐵板一塊?哪樣的現狀不是代表了各方的利益?野心勃勃的HR碰上了堅冰一塊的“企業特色”，自然是碰了一鼻子灰，于是，又只有回到按部就班的“老模式”，被罵幾句總比引火燒身好吧?

　　不是沒有想過讓老板感知到HR工作的“戰略貢獻”，我認識的HR們大多篤信人力資源管理的價值，管理學家們關于“人是第一資源”的名言都快被他們引用爛了。是的，大家都知道人重要，卻很少有人認識到人力資源管理的重要。人力資源管理究竟做了什么，這些成本高昂的管理舉措真的有用嗎?現實是，員工沒感覺到，老板也沒感覺到。

　　HR們嘗試向老板解釋，但冗長的因果鏈條又讓人“說不清楚”，有時還能碰到不耐煩的老板甩過來一句：“按你這么說，是人做的工作就都是你們的功勞了?”更有一個老板向我抱怨HR們牛皮吹破天，“往海里撒了一勺鹽，就說是自己把海水弄出味的!”而老板一旦要解決問題，比如要用人、要降低員工流失率、要激活內部創新，HR們又不能巧施妙手，立竿見影，只能解釋說這些工作需要周期。如此一來，HR們就更加曲高和寡。我猜想，HR們容易形成“圈子”，相互訴苦，缺乏與老板和員工溝通的頻道，應該也是個重要原因吧!

　　大多HR們更愿意將人力資源管理解釋為“吃補藥”，是對企業固本強基，夯實基礎，更愿意強調企業離不開人力資源管理，而不愿意強調人力資源管理能夠創造什么具體的戰略價值。

　　人力資源管理將死?

　　如此一來，HR的地位，自然是每況愈下，自豪背后的糾結，也就不足為奇了。更有甚者，一些企業(大多是外企)索性將招聘、選拔、培訓、崗位評估等人力資源模塊外包，結果發現不僅節約了費用，效率還更高了。于是，HR們除了找不到“價值感”，甚至連在企業的地位也岌岌可危。

　　一個戰略管理上的常識是，缺乏稀缺性和價值性的業務應該外包。缺乏稀缺性，代表業務模塊技術含量不高，以至于市場上有大量質優價廉的服務;缺乏價值性，代表這一業務模塊能夠為企業創造的價值有限，能夠為企業帶來的增值空間有限(無論價值是顯性的還是隱性的)。遺憾的是，現階段的人力資源管理工作越來越呈現以上兩個特征。{page_break}

　　就前者來說，招聘中介、人才測評機構、培訓機構、HRM咨詢公司近年來如雨后春筍，一派生機勃勃。大家都是搞HR的，競爭之下，不僅價格低廉，而且由于“術業有專攻”，其專業性也越來越強。就后者來說，大多數HR雖然嘴上把自己定位為戰略合作者，但在行動上還是把自己定位為“后勤模塊”。弱勢一點的，為業務部門打打下手，做做服務工作，保障前線不出事，保障業務正常運轉，確保老板、業務部門和員工不找自己的麻煩;強勢一點的，當好受命于老板的監督者(監督人工成本，監督制度執行)，玩好掌握在手中的調配、薪酬福利等權力。試問，又有多少不識趣的HR敢沖上一線，把自己和業務、甚至變革綁定在一起?

　　在這樣的形勢下，人力資源管理成為了一個純粹的“成本中心”，基本與價值或利潤創造無關。而既然人力資源管理同質性強，缺乏技術含量，最有效的降低成本的方法顯然是從成熟市場上進行采購。既然做的是這種二房的事，能做這事的人也不少，就不能要求自己有正房的命，就不能要求自己被企業娶回家!事實上，在我調研企業中，老板愿意把人力資源部留在公司內，很大程度上是為了方便自己對于企業的控制，是為了集權，而非因為人力資源管理的稀缺性和價值性。

　　人力資源管理萬歲!

　　那么，人力資源管理真的就會因為沒有價值、不夠稀缺而“死去”?幸運的是，我的觀察并非如此，人力資源管理不僅不會死去，還會成為新競爭環境下企業內的主角!

　　在當前的企業競爭格局中，傳統的“硬件”競爭優勢(如資金壁壘、先占優勢等)越來越不明顯，越來越不能持續。相反，競爭的新玩法要求企業擁有強大的“軟件”競爭優勢——組織能力。

　　從業務戰略上看，消費者的需求日益多元化，日益非穩定化，企業需要進行更加柔性的生產。也就是說，企業需要快速閱讀市場需求，并且根據這些需求來調整自己，需要學得更快，變得更快，這顯然不再依賴于企業的某種現有狀態(資源)，而是依賴于企業更深層次的組織能力。

　　從公司戰略上看，由于眾多企業已經開始收縮活動邊界，分別承擔價值鏈不同環節的任務，“結網”形成“企業網絡”進行協作，“歸核化”成為了趨勢。這要求企業在價值鏈的某一環節上具有足夠的技術厚度，只有如此，企業才能進入強大的網絡，并在網絡中獲得議價優勢，甚至領銜控制強大的網絡，否則，就只能被網絡中的強勢者壓榨，或者被其他的同位競爭者替換掉，或者被被擠到劣質網絡中，甚至被徹底擠出市場。而技術厚度即是企業在組織能力上具有的比較優勢。

　　組織能力是一種虛擬概念，但卻最能夠實實在在地被企業家感知到。我接觸的創業老板最喜歡咨詢的一個問題就是“如何提高企業的組織能力”。但是，他們大多不能為組織能力給出明確定義，于是，我轉而問他們為何會產生這種訴求，得到的答案大多是“我感覺我的員工不像我預期那樣行動”。其實，最直接的描述是，組織能力是一種“組織記憶”，形成了企業的“組織行為模式”。如果把企業想象成一個裝有組織能力的黑箱(Black box)，任何資源(各類生產要素)從一端的投入都能在另一端獲得可預期的產出。如果產出不可預期，那么，必然是組織能力不足!從形態上看，組織能力表現為企業在競爭中的某些專長，決定了企業在外部市場的“可能性”，比如,快速學習知識的能力、快速與外部合作者建立聯系的能力。{page_break}

　　我們可以將組織能力由表及里分解為組織知識、組織規則和組織價值觀三大維度的管理基礎。那么，這三大管理基礎應該如何打造，由誰來打造?毫無疑問，這一任務落在了人力資源部頭上，原因很簡單，組織知識、組織規則和組織價值觀都是由“人”來形成的，或者說，人力資源管理的職能更能夠打造、改造這些管理基礎。所以，新競爭的環境下，HR更應該是“組織能力的構架師”。

　　人力資源管理的挑戰

　　在新競爭里，人力資源管理有著打造組織能力的重要使命，但我們想進一步弄清的是，這種管理功能稀缺嗎?對于HR們來說，幸運的是，打造組織能力是遠比運轉人力資源功能模塊更為復雜的事情，的確是足夠稀缺的!

　　打造組織能力需要一套為企業定制化的人力資源整體解決方案。人力資源實踐是從系統操作平臺、組織、市場逐級傳導，形成戰略貢獻的。因此，至少要考慮三個層面的契合：

　　第一，戰略契合(Market)，即支持企業打造市場所需的組織能力。HR們面對完全基于外部視角提出的戰略，往往需要對其進行二次解讀，明確其對于人力資源管理的具體需求。這一過程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對于戰略和人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一個電商企業提出了差異化的業務戰略，HR應該明白，在同質性的市場競爭者中，差異化即是要創造獨特的客戶體驗，因此，應該增加內部的組織柔性，擴大試錯空間。但是，HR如果不懂企業戰略而按圖索驥，就不會發現電商行業這樣一個消費者異常敏感、且遷移成本極低的市場，內部流程的過分柔性容易形成外部產品體驗上的波動，極易擠走顧客。

　　第二，組織契合(Organization)，即HR必須考慮人力資源政策實踐是否與組織環境匹配。企業內部權力格局、利益分配和文化傳統都會影響人力資源政策實踐的實施效果。比如，面對高端人才的巨大缺口，顯然應該強調外部招聘，但如果在一個強調“圈子文化”的國有企業，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。又如，在一個習慣了平均主義利益分配的企業強行推行績效考核也是不明智的。

　　第三，系統契合(System)，即人力資源政策實踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業采用了大量使用應屆畢業生的招聘模式，其培養系統卻并未提供足夠的支持，績效管理上也對人均營收、回款率等結果指標給予狂熱支持，結果自然是造成員工失去方向感并大量流失。

　　正因為打造組織能力是一個復雜的定制化過程，其需要太多的專有信息，外部市場上顯然不能輕易“購買到”這種服務(要購買也會形成極高的交易成本)，這也正是企業的HR們存在的重要意義。但是，太多的HR卻并未意識到這一點，依然把自己的工作看作是標準化的簡單模塊操作。所以，當按部就班的HR們開始手持一本本教材按圖索驥，當信奉經典的HR們開始對比一個個標桿案例進行“對標”，他們不知道自己幾乎肯定會走入一個個陷阱。書本沒有錯，案例沒有錯，錯的是沒有看清自己的管理環境，沒有想清楚人力資源管理是一個定制解決方案的過程。自己手中是把錘子，就把什么都看成釘子，肯定是負多勝少。{page_break}

　　人力資源管理的涅槃

　　正因為以上三重約束，HR們打造組織能力方面的工作，實際上是高度“定制化”的，且具有極強的“設計感”。所以，我們似乎無法為所有企業給出一種通用的解決方案。但讓人欣慰的是，近年來，我發現一些“不安分的”HR不拘泥于傳統人力資源玩法，開始尋求一些能夠沖破改革阻力，同時能夠最大程度上顯化戰略價值的人力資源實踐，走上了這條正確的創新之路。借由這些實踐，我們似乎又可以找到他們的新玩法中一些通用的成功因素。

　　沖破戰略契合與系統契合約束——效能化

　　僅僅定位于在后臺充當后勤支持，不敢沖到前臺直接協助、推動業務的人力資源管理模式越來越不被感知到戰略價值。所以，原來那些以“后勤”為定位的人力資源實踐總是讓人感覺是隔靴搔癢。某種程度上說，未來的人力資源管理應該是高度“業務化”，或者說與業務是一體化的。進一步看，現在提“業務化”都顯得太保守，“效能化”正成為當前的新趨勢。企業關心的不僅是人力資源管理能夠為業務提供支持，更要求將這種支持顯性化，即“向人力資源要結果!”請注意，這種對于效能的關注并非輻射到人力資源管理價值鏈的全程，并非包括人力資源機制運行和隊伍建設方面的過程指標，而是聚焦于價值鏈的末端，即在管理產出方面的結果指標，如勞動生產率、人工成本投產比等。

　　這意味著，HR應該基于對于人力資源管理價值鏈的全程分析，找出這一鏈條中的關鍵指標，連通其傳導關系，找到企業獨特的人力資源管理戰略路徑(價值傳導機制)。當前，一些企業熱衷于建立人力資源效能監測體系、人力資源儀表盤，正是“以終為始”，以終端的效能目標逆推始端管理需求的玩法，這是典型的以效能為動機。

　　這種玩法的意義在于：一方面，以效能為終點，將戰略的復雜要求分解為效能的數據化需求，形成了對接企業戰略的人力資源戰略的核心訴求。盡管，這種核心訴求還需要擴展以形成完整的人力資源戰略體系，但效能的基點形成了錨定，戰略就不會走偏，這就解決了戰略契合的問題。另一方面，通過畫出戰略路徑圖，選擇最需要的人力資源實踐，并比較路徑之間的相容性，確保了人力資源管理是一套“整體的打法”，即規劃了人力資源戰術系統。這使得企業不會被所謂的標桿實踐帶跑，使得人力資源政策之間高度協調，解決了系統契合的問題。

　　沖破組織契合約束——綠色化和游戲化

　　一方面是綠色化。面對種種的內外部約束，人力資源管理處處掣肘，無法落地，要實現管理目的，必須有四兩撥千金的輕靈模式。打個比方，人力資源管理更需要那種占用資源少、對于系統改動小、能夠即插即用的“綠色管理模式”。所以，原來那些循規蹈矩的人力資源實踐才會因為“破壞性強”被束之高閣(如績效管理)。尤其在中國，權力文化、圈子文化、實用主義、平均主義的文化傾向異常明顯，從本質上說，這些都是與現代人力資源管理體系中的傳統工具相沖突的。所以，將這些管理工具“綠色化”成為了最基礎的需求。{page_break}

　　例如，某國有企業的績效管理，因為考核基礎不完善、結果不公，遭遇員工的強烈**。為此，我為其定制了一套“柔性績效管理系統”：一方面，對考核結果“獎勤不罰懶”，以“推優推模”的形式只關注那些貢獻特別突出的員工，避免了考核爭議;另一方面，引入“個人績效發展計劃”，強化直線上級在績效計劃和績效反饋兩個環節上的技能，定向針對準高績效員工、高潛質員工、超低績效員工提供績效提升的全程跟蹤輔導。結果，1年后，該企業的整體績效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“個人績效發展計劃”納入的員工外，其他員工的平均績效水平也提高了9.6%，這說明，在專門的績效輔導之外，這種柔性管理模式也對整個企業產生了強力的激勵牽引。重要的是，整個過程由于沒有傷害任何一方的利益，幾乎沒有遭遇到投訴，同時，這還避免了該企業投入新的激勵成本做“增量改革”。

　　另一方面是游戲化。傳統的人力資源管理模式中，管理成本大多“頂層化”，即是由一個中央權威——人力資源部來集中使用管理工具，統一承擔管理成本。但在當下，人力資源管理更多下沉到業務，需要業務部門親自上手使用管理工具，獨自承擔管理成本。所以，人力資源管理工具就猶如游戲軟件，需要界面親和，使用簡單，能引導用戶輕松上手(如手機APP中的“憤怒的小鳥”、“水果忍者”等小游戲)，否則，就會被業務部門束之高閣。

　　除了成本還有收益問題，好的人力資源管理工具更需要趣味性強，能夠給員工帶來使用的樂趣，甚至讓員工如同玩游戲一般逐漸“上癮”。這就形成了一種員工的收益。“游戲化”對于國內人力資源管理模式的特殊意義在于，在激勵機制不暢(尤其是國有企業)，員工或部門的貢獻不能被動態顯化并變現為自身收益的困境下，讓員工從使用人力資源管理工具中獲得收益顯然是獨辟蹊徑。

　　我觀察到的某企業，為了塑造一種“協作與創新”的組織文化，將激勵成本轉換為虛擬貨幣，分發到各級部門和員工手中，并規定只能用于企業統一組織的人才超市(鼓勵人才推送)、家園計劃(強調關愛)、創新論壇(強調創新)等體現組織文化導向的主題活動。這讓部門與員工、員工之間相互購買對方的“特定行為”。而通過支付后形成的虛擬貨幣所得(非初始貨幣)，更能夠用于購買企業精心打造的各種獎勵套餐，如情侶套餐、電影票、用于家人團聚的機票等。這種游戲式的激勵模式很快點燃了員工的熱情，使得企業很快完成了文化轉型。

　　這兩種玩法的意義在于：綠色化最大程度上考慮了企業的組織環境，用“以柔克剛”的方式避開了利益、文化的風險點，尋找到改革路徑。游戲化則是通過游戲式的設計，主動降低人力資源管理工具的使用成本，提高使用收益，營造出一種工具本身的動力機制。這種玩法搭建了一個企業內的社交平臺(通過游戲)，滿足了員工的各類訴求(物質、社交、成就需求)，形成了強大的組織合力。綠色化的玩法通過機制設計，既導向了員工能力的釋放方向(戰略目標)，更偏向一種“他組織”;游戲化的玩法營造了員工能力的釋放平臺，更偏向一種“自組織”。毫無疑問，兩種玩法都巧妙地解決了組織契合的問題。

　　新競爭的環境下，人力資源管理不會死去，而會在浴火中涅槃重生。HR們，準備好了嗎?