現(xiàn)金流管理怎么實現(xiàn)從技巧到戰(zhàn)略

　　在企業(yè)管理實踐中，現(xiàn)金流所受到的關注程度遠不能與它的重要性相匹配。一直以來，企業(yè)高管們往往認為現(xiàn)金流管理只是一項技巧性工作，是行政經理們就能應付的雕蟲小技。然而，現(xiàn)在的情況已經大不相同。全球金融危機堵塞了信貸來源，這讓現(xiàn)金流管理成為一項戰(zhàn)略性工作。營運現(xiàn)金流較弱的公司，很難從外部籌措資金，于是，這樣的企業(yè)很不幸地面臨這樣一個尷尬局面：在營運現(xiàn)金流最難產生的時候，它們卻比以前更加依賴于營運現(xiàn)金流。

　　這種惡性循環(huán)能讓全球最大的公司難以為繼，通用汽車和克萊斯勒遭遇的命運就是最好的例證。相反，積極管理現(xiàn)金和流動性的公司，運用其帶來的視角和數(shù)據(jù)，即使是在經濟動蕩的環(huán)境中也能獲得良好的績效增長。例如，沃爾瑪積極管理內部資源，利用競爭者的劣勢開展行動。為獲取現(xiàn)金，沃爾瑪縮減開支，停止股票回購計劃，削減庫存，將開設新店的現(xiàn)金轉到已有店面的改造中來。這種現(xiàn)金流管理原則使得企業(yè)的運營更加有效，讓沃爾瑪能夠持續(xù)降價，卻不損害自身利益。

　　許多高管都意識到，在資源緊張的時候，充分了解企業(yè)中資源的流動方式至關重要。通過現(xiàn)金流和流動性分析衡量出來的經濟下滑，能告訴管理團隊在不同情況下，需要多少現(xiàn)金來維持商業(yè)運作。正確的模型能夠揭示改進流程的關鍵點和機會，也能指出不同產品線、顧客渠道和銷售商關系效率的不同之處，提示該關注哪些杠桿，在什么時候拉動它們。同理，如果將目光轉向外界，關注競爭者、顧客和銷售商的現(xiàn)金流，這些分析能準確告訴我們哪些對手很脆弱、哪些顧客變得更為強健、哪些供應商可能無法生存。

　　在現(xiàn)在的經濟環(huán)境之下，對企業(yè)來說最重要的就是更有效地使用現(xiàn)金和資本。但是，這個方法見效需要一段時間。累積的數(shù)據(jù)幫助公司辨識模型，了解流動性產生差額的原因以及這些差額怎樣進入損益表。通過這種方法及其背后的具體步驟，公司就能預見商業(yè)巔峰和低谷帶來的阻礙，為管理團隊爭取時間，讓他們在仍有選擇時作出反應。最終目標是讓公司更有遠見，即使在持續(xù)的經濟動蕩中也能有效地進行管理。

　　在經濟風暴來襲之際，只要對現(xiàn)金流和流動性更為關注，企業(yè)就會從中受益。根據(jù)分析得出的不同結果，行動方式也應該有所不同。資金被困的公司需要注重保護性措施——削減庫存、減少開支、降低薪酬福利等。而那些像沃爾瑪一樣擁有豐沛現(xiàn)金儲備的公司，就有更多的戰(zhàn)略性選擇。

　　采用提高現(xiàn)金流使用效率的方式十分直接有效。其中的關鍵是行動要果決，且有系統(tǒng)性。根據(jù)經驗，關鍵的一步是實施持續(xù)13周的現(xiàn)金流工具，從公司的最低端往上走，顯示出每周和每月各個業(yè)務部門的現(xiàn)金流入和流出。目的是為了掌握現(xiàn)金流的實時信息，并將其與預算進行比較，這樣，那些產生持續(xù)差額的問題環(huán)節(jié)就會暴露無遺，讓公司能及時解決。

　　這種方法能讓企業(yè)更具遠見。歐洲一家大型高科技集團最近發(fā)現(xiàn)，雖然能夠保證獲得一年前的一大筆信貸，但全球經濟減速仍使其資金周轉困難。由于銷售的減緩和客戶支付的困難，幾個較老的工業(yè)設備的業(yè)務付款周期被拖延。在一些增長潛力最小的業(yè)務環(huán)節(jié)積壓了太多現(xiàn)金。更糟糕的是，這使得前景良好的太陽能部門資金匱乏，而正是這個部門急需資金來抓住一個重大的競爭機遇。

　　在這樣的情況下，關鍵問題是逐項列出確保公司業(yè)務和職能正常運營所需的凈運營資金，以確定從最初的原材料購買到最后的客戶支付過程中，現(xiàn)金將會被滯留多久。當公司將自己的現(xiàn)金周期和競爭對手相比后，發(fā)現(xiàn)了關鍵部門的應收賬款、存貨和應付賬款的效率與競爭對手相差甚遠。競爭對手收款更快，付款則更加拖延，并且更加積極地管理存貨。

　　公司認定，消除與對手的差距就能節(jié)約3.5億到6億美元的現(xiàn)金。這些資金能夠在經濟下滑期用于鞏固成熟業(yè)務，還能為潛力巨大的太陽能業(yè)務注資。于是，公司采取了如下舉措：嚴格管理應收賬款，完善與供應商的支付條款，并通過增加即時交貨和縮短產品生產加工周期，更好地管理庫存。其中的關鍵是提高公司的信息獲取能力，讓經理們能集中精力。