老板必備技能：“恩威并施”

　　“我不管你們?cè)诒澈笞h論什么，但我能坐在今天的位置上，自然有我的道理。”這是一位剛剛從總部到分公司履新的總經(jīng)理與部屬開會(huì)時(shí)的開場白。

　　很多人會(huì)對(duì)這種拙劣說辭充滿鄙夷。然而，相比于這種生硬強(qiáng)勢的“自有道理”，大多數(shù)初任領(lǐng)導(dǎo)者下車伊始的“立威”只不過是五十步笑百步罷了。

　　展示權(quán)威：多還是少

　　在中國，不乏自詡待員工如家人的領(lǐng)導(dǎo)者，但他們往往只注意到了作為“家長”的仁慈(benevolence)、德行(morality)，而對(duì)威權(quán)(authoritarianism)這個(gè)家長式領(lǐng)導(dǎo)最為常見的要素視而不見。

　　實(shí)際上，在“家文化”里，威權(quán)有著尤其突出的地位，從三綱五常就可窺見一二。在下屬看來，被威權(quán)“誘惑”的領(lǐng)導(dǎo)者，其仁慈往往變成了軟弱(“婦人之仁”)，德行則變成了表演。說到底，如果威權(quán)是核心的話，仁慈和德行不過是圍繞這個(gè)核心變換花樣的小丑。更諷刺的是，盡管很多下屬對(duì)立威感到不快，但日后自己被拔擢為管理者時(shí)，也會(huì)讓立威“自成道理”。大量威權(quán)壓過仁慈和德行的案例讓人耳濡目染。

　　我們與中歐國際工商學(xué)院教授忻榕、亞利桑那州立大學(xué)凱里商學(xué)院講座教授徐淑英一起，歸納了中國企業(yè)CEO領(lǐng)導(dǎo)行為的6個(gè)維度，其中3個(gè)維度—設(shè)定愿景、監(jiān)控運(yùn)營和開拓創(chuàng)新，與任務(wù)緊密相關(guān);另外3個(gè)維度—協(xié)調(diào)溝通、關(guān)愛下屬和展示 威權(quán)，與人際關(guān)系相關(guān)。

　　很多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)展示權(quán)威有著深厚的偏好，認(rèn)為這樣才會(huì)使設(shè)定的愿景、監(jiān)控運(yùn)營與開拓創(chuàng)新真正變成現(xiàn)實(shí)，而溝通協(xié)調(diào)和關(guān)愛下屬只是輔助的手段。然而，我們?cè)谡{(diào)研后發(fā)現(xiàn)，除了展示權(quán)威之外，在其他5個(gè)維度上的得分超過樣本平均分的領(lǐng)導(dǎo)者，組織績效和員工滿意度最高。我們稱此類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為“先進(jìn)型”領(lǐng)導(dǎo)者(表2)。他們富有創(chuàng)意、敢于冒險(xiǎn)、善于溝通和傳達(dá)愿景，關(guān)心員工的同時(shí)管理嚴(yán)格。海王集團(tuán)張思民即是此類典型，他積極為公司設(shè)定長期目標(biāo)和愿景，勤于創(chuàng)新，敢于冒險(xiǎn)，加強(qiáng)管理體系建設(shè)，強(qiáng)調(diào)以人為本的員工關(guān)懷。

　　而遠(yuǎn)大集團(tuán)的張躍則不同，公司的一切決定都由他拍板，并且要求下屬絕對(duì)服從和執(zhí)行，平日也鮮有與員工進(jìn)行工作外的溝通交流，是典型的“任務(wù)導(dǎo)向型”領(lǐng)導(dǎo)者。與“先進(jìn)型”不同，這種領(lǐng)導(dǎo)只有監(jiān)控運(yùn)營和展示權(quán)威的維度得分超過了樣本平均分，他們喜歡獨(dú)攬企業(yè)大權(quán)、獨(dú)自做出重大決定，其組織績效和員工滿意度僅次于“先進(jìn)型”。我們調(diào)研的企業(yè)家中，有11%的國有企業(yè)的CEO和14%的外資企業(yè)的CEO屬于“任務(wù)導(dǎo)向型”領(lǐng)導(dǎo)，而52%的民營企業(yè)的CEO屬于“先進(jìn)型”。

　　另外兩種類型—“員工導(dǎo)向型”(好人領(lǐng)導(dǎo))和“隱匿型”(在其位不謀其政)領(lǐng)導(dǎo)者，組織績效和員工滿意度依序再次之。前者只有關(guān)愛下屬和協(xié)調(diào)溝通兩個(gè)維度的得分相對(duì)較高，在愿景設(shè)定、開拓創(chuàng)新和監(jiān)控運(yùn)營方面無所建樹，從而績效不佳，員工滿意度也不高。而后者除了在展示權(quán)威上得到平均分，其他維度得分都大大低于平均分。{page_break}

　　可見，展示權(quán)威作為一種領(lǐng)導(dǎo)行為，它對(duì)企業(yè)績效及領(lǐng)導(dǎo)效果的影響很微妙，既不能太高，也不要太低。有效領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵是不怒自威，其根基則是為組織設(shè)定激動(dòng)人心的愿景，對(duì)組織運(yùn)營保持監(jiān)控，在轉(zhuǎn)型和變革的時(shí)代 開拓創(chuàng)新，注重協(xié)調(diào)溝通、關(guān)愛部屬;退而求其次，如果領(lǐng)導(dǎo)者偏好威權(quán)展示，更應(yīng)該注意彌補(bǔ)其他5個(gè)維度的不足。

　　收放結(jié)合的授權(quán)

　　“先進(jìn)型”領(lǐng)導(dǎo)者在監(jiān)控運(yùn)營上表現(xiàn)了很高的水平。換言之，“先進(jìn)型”領(lǐng)導(dǎo)雖然不是萬事由我的獨(dú) 裁者，但也不是放羊的羊倌，有較高水平的監(jiān)控。

　　在西方管理情境中，授權(quán)意味著：(1)分享權(quán)力，或者讓員工參與決策，或者權(quán)力委托，也即全權(quán)負(fù)責(zé);(2)大力支持，對(duì)員工個(gè)人發(fā)展給予支持，并對(duì)工作給予指導(dǎo)。然而，在中國“領(lǐng)導(dǎo)—追隨”情境中需要增加一個(gè)維度：適度監(jiān)控，即不僅要通過結(jié)果、目標(biāo)進(jìn)行控制，還要對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行控制。

　　為什么中國企業(yè)的員工喜歡“戴著鐐銬跳舞”?一方面，下屬往往認(rèn)為控制是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，這為其提供了心理合法性和責(zé)任分配機(jī)理，反映了家長制和層級(jí)制文化傳統(tǒng)的影響;另一方面，權(quán)力下放會(huì)給下屬帶來一些顧慮，比如擁有更大的決策權(quán)卻無法產(chǎn)生預(yù)期的績效，需要領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和反饋，上司的控制行為則正好迎合了下屬的這些需求。

　　因此，要想有效地激發(fā)中國情境中下屬的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，拍著下屬的肩膀?qū)λf“這事交給你了，不用向我匯報(bào)了”不是正確的做法，而應(yīng)該是對(duì)部屬說“好好干，出了問題我負(fù)責(zé)”。一方面，部屬會(huì)因?yàn)榻档蜕踔翛]有了責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)而更愉悅地工作;另一方面又感受到被信任而充滿創(chuàng)造力，追求不負(fù)重托，且擁有十足的責(zé)任感。

　　責(zé)任感在名實(shí)上的分離，卻為組織績效的名實(shí)一致和相互促進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。這是授權(quán)給中國員工的秘訣所在。為什么“一放就亂，一收就死”?因?yàn)楹芏囝I(lǐng)導(dǎo)者沒有正確地理解適度監(jiān)控的必要性。當(dāng)然，對(duì)于那些拒絕授權(quán)、大張旗鼓地展示權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者來說，要想業(yè)績和員工滿意雙豐收，就要充分證明自己對(duì)愿景有高度的承諾，否則就會(huì)滑入短期行為、保守而不創(chuàng)新的狀態(tài)。

　　高質(zhì)量的“領(lǐng)導(dǎo)-部屬關(guān)系”

　　領(lǐng)導(dǎo)關(guān)愛下屬，往往表現(xiàn)為“領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換關(guān)系”的質(zhì)量。交換的內(nèi)容往往包括情感、忠誠、貢獻(xiàn)和專業(yè)尊敬等。

　　情感(liking)：雙方建立起來的、主要基于個(gè)人相互吸引而非工作或?qū)I(yè)知識(shí)方面的彼此間的情感體驗(yàn);

　　忠誠(loyalty)：一方對(duì)另一方目標(biāo)和個(gè)人品質(zhì)的公開支持;

　　貢獻(xiàn)(contribution)：雙方對(duì)彼此為共同目標(biāo)(外顯或內(nèi)隱)所付出努力的數(shù)量、方向和質(zhì)量的知覺;{page_break}

　　專業(yè)尊重(professional respect)：雙方對(duì)彼此在組織內(nèi)外，其工作領(lǐng)域聲譽(yù)的知覺程度。

　　同一領(lǐng)導(dǎo)者與不同部屬，在此四個(gè)方面的交換程度是有差異的，因?yàn)榻粨Q的內(nèi)容和質(zhì)量取決于雙方的偏好、意愿、個(gè)性特征、領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)荷、上下級(jí)關(guān)系維持時(shí)間、工作內(nèi)容與任務(wù)等多個(gè)因素。一般來說，衡量“領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換關(guān)系”質(zhì)量好壞可看交換的頻率和時(shí)間占比。如果溝通、交流較少，下屬得到的機(jī)會(huì)和關(guān)照不多，視為“圈外交換”，反之則為“圈內(nèi)交換”。研究已經(jīng)證實(shí)，“交換”的內(nèi)容越豐富，下屬的任務(wù)完成得越漂亮，表現(xiàn)越得體;而且，要想員工工作滿意度、情感承諾更高，留職意愿更強(qiáng)，高質(zhì)量的“領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換關(guān)系”的促進(jìn)作用是最強(qiáng)的。

　　在“圈外交換”關(guān)系中，新員工工作期望的落空往往會(huì)導(dǎo)致離職，領(lǐng)導(dǎo)者有必要主動(dòng)提供支持和工作咨詢。如果員工期望獲得更多責(zé)任但未能遂愿，其角色感會(huì)模糊，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該強(qiáng)化與他在貢獻(xiàn)維度的交互，因?yàn)檫@會(huì)緩解失落帶來的角色差異。

　　由于歷史和文化的原因，中國企業(yè)里非職業(yè)化因素較強(qiáng)，上下級(jí)將工作與生活分得不是很清楚，從而導(dǎo)致“情感”和“忠誠”有著特殊而微妙的重要性。“關(guān)愛下屬”意味著“向企業(yè)員工提供個(gè)人的關(guān)心和愛護(hù)，甚至施恩于員工的家屬”，而且高績效和高員工滿意度的“先進(jìn)型”領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)愛下屬方面表現(xiàn)不俗。因此，在中國情境中，強(qiáng)有力的關(guān)愛下屬應(yīng)該包含“情感”和“忠誠”，而不僅僅局限于“貢獻(xiàn)”和“專業(yè)尊重”。

　　值得一提的是，過于明顯地劃定“自己人”會(huì)傷害組織公平。有意無意過譽(yù)“自己人”的貢獻(xiàn)和專業(yè)尊敬而忽略其不足，可謂人之常情，但在管理情境中則會(huì)引起圈外員工對(duì)“圈內(nèi)”互惠的非議，“圈內(nèi)”循環(huán)越甚，組織公平遭受傷害的程度就越深。因此，除非圈內(nèi)人的交換是全面的，特別是在貢獻(xiàn)和專業(yè)尊重度的高質(zhì)量是有理有據(jù)的，否則組織公平的被傷害會(huì)導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”，組織績效就會(huì)面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)。幸運(yùn)的是，研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者與公平感高的員工更容易建立起密切的關(guān)系，更喜歡傾向于惠及他人的仁慈者，而不是斤斤計(jì)較者。對(duì)那些在貢獻(xiàn)意愿和專業(yè)能力方面欠缺的下屬來說，不顧一切地討好、逢迎、拍馬屁常常會(huì)適得其反。