領導者成功與否的重要因素:決策能力

　　冒險但不莽撞的決策

　　很多處在創業階段的公司都是依靠創始人的商業敏感和執行力來推動企業發展的。做出有效決策的前提是領導者能夠從紛繁復雜的信息中提煉核心要素，并形成獨特的洞察。Hay ( 合益) 集團(Hay Group) 大中華區副總裁陳雪萍把這一過程總結為3I：即informatio(n信息)、insight (洞察)、implication(應用)三個階段。陳雪萍說：“對于領導者來說，關注和收集信息應當成為一種習慣。但是信息對所有人都是公開的，如何能從獲取的信息中馬上判斷其本質是什么，就是所謂‘遠見卓識’的領導者能力。對事情有了跟別人不同的看法還不夠，還要能夠為公司所用，就是‘應用’，看這些洞察是否有助于增加公司業務、為客戶帶來新價值、提升核心競爭力。”

　　即使被稱為“超級戰士”的京東商城創始人劉強東也說過：“我喜歡冒險，但不是盲目冒險，方向盤在我手中。”2004 年，京東網絡商城和線下的實體店都在做，而且連鎖店占到公司銷售額的90%，利潤的95%，線上只占5%。但是劉強東冒險變革，決定關閉實體店，京東徹底轉型做電子商務。這個決策不可謂不驚險，但支撐這個決策的其實還有數據。京東的后臺數據顯示，京東電子商務全年銷售額的月度環比增長曲線很“震撼”：盡管網上業務幾乎不賺錢，但訂單月負荷增長率達到26%，即一年增長16 倍。后來京東商城的發展證明了劉強東大膽決策的正確性。關閉12 家連鎖店花了約半年時間，2005年底，京東線上收入3000 萬，比2004 年增長200%。京東自建物流配送團隊，當時也引起業界軒然大波。劉強東的這一決策同樣是在分析了京東全年的數據基礎上做出的。如果不自建物流團隊，以當時京東銷售額的增加，70%的訂單就有可能因為物流局限而“跑”掉。人們常說，堅定與魯莽之間只有一線之隔，能讓后者變為前者的轉化劑就是“遠見卓識”的判斷能力。

　　集體決策喪失效率?

　　在對領導者能力的測評中，把其行為風格按照工作導向、人際導向以及行動快慢等維度分為四類(如圖)，其中在工作導向的象限中，又分為快速決策(CT)和理性決策(CH)。韜睿惠悅人力資本咨詢中國區副總經理王少暉指出，一般快速決策風格的人在企業遇到重大危機事件時很有價值，而理性決策者因為需要分析、論證和管控風險，決策速度會比較慢。如果這兩類人的特質能夠結合，對于決策本身是比較高效的。然而，陳雪萍認為，隨著企業的發展成熟，經營環境越來越復雜，領導者要做出有效的決策僅僅依靠一個人的力量是不夠的，集體判斷和決策可以讓大家更好地達成共識，利于執行，從而提升整個團隊的戰略思維，因而有更大的價值。{page_break}

　　但是，1 號店董事長于剛曾經撰文闡述過這樣的觀點：“決策速度比質量更重要。”在他看來，互聯網時代，產品更新換代頻繁，市場瞬息萬變，如果需要大量的分析和討論來得到最優的決策，在執行決策時發現機會已不再，時過境遷，高質量的決策也就沒有意義。那么決策速度和質量(有效性)是否真的不可兩全呢?

　　陳雪萍說：“大多數人認為集體決策比單一決策速度要慢，因為要商議，決策下來可能沒有負責者。其實，集體領導，速度跟有效性并不矛盾。有一些集體決策是非常有效也是很快的。而有些快的決策未必是有效的，可能是魯莽的拍腦袋。”要想既能及時把握商機，又能快速決策：首先要隨時隨地抓商機，使決策層成員養成每天進行信息識別提煉的思維習慣，不僅能夠及時把握商機，甚至還可以對市場進行預測;其次，通過集體決策可以鍛煉成員的全局觀、遠見、戰略思維，打造團隊整體領導力，比如華為實行的輪值CEO 制度;第三，嚴謹的決策流程可以提高效率，比如討論要有主題，在各個議題下有決議;最后，決議要設定負責人，讓討論結果落地，這樣可以把決策和執行一步到位，也避免了執行人因為沒有完全理解決策而導致的偏差或錯位。

　　治理結構保證決策權

　　企業在小的時候通常由一把手拍板決策，但隨著規模的擴大、制度的健全，特別是引入風險投資或上市后，企業決策也就不是創始人或某一個領導者的事情了。這時候治理結構的重要性就凸現出來。

　　萬通集團董事長馮侖曾說，決策問題最重要是治理結構和溝通要做好。治理結構規定了決策者、監督者的地位，對企業決策有著制度保證。拿京東來說，從首輪入股的今日資本開始，劉強東就在合同中約定：“我永遠要在董事會占有多數席位。我有充分的自信帶領公司前進，我不相信哪個投資人能取代我把這個公司辦得更好。我要控制董事會。”這為劉強東今后在戰略決策方面不受資本限制和約束打下了基礎。投資人反對擴張品類，劉強東擴了;投資人反對自建物流，京東還是建了。因此通過合同來規定決策權對于創業者來說至關重要。