如何讓員工從消極補償心理中走出來

　　大型企業可以設立相應的員工幫助計劃，為員工提供專門的心理咨詢服務,提醒受挫員工周圍的人熱情地關心他、鼓勵他，給他以新的機會和幫助，而不是給他造成壓力，使他抬不起頭，這些都是基本的要求。

　　員工遭受挫折后，其自我補償中的消極取向雖然主要是針對使他產生挫折的具體管理舉措而來，但是其獲得的補償往往是以企業的損失為代價。因此，從企業發展的整體利益考慮，絕不能把這種自我補償簡單的視為個人之間的恩怨，必須把正確處理職工挫折納入企業法人治理、企業文化建設的統籌規劃。為形成和加強和諧企業的氛圍，采取以下幾項措施是必要的：

　　一、幫助員工設置適當目標，設身處地的消除員工的消極情緒。

　　受挫員工在挫折感中采取自我救濟的方式進行自我補償，往往與他們個人的目標值居高不下有關。因為他們“心氣”較高，有時可能自命不凡，所以才能暗中與管理者較勁。要消除這種自我補償中的消極因素，就有必要幫助他們正確估價自已的主觀條件和客觀條件，設置一個既能發揮自己的潛能又非高不可攀，適當可行的人生目標，并且將個人的奮斗目標與企業的興盛有機地結合在一起。管理者也必須保持頭腦冷靜，設定企業目標時應吸收員工參與討論，既不做過高的福利承諾，又使各種待遇的兌現制度化，使員工的預期有一個正確的定位。

　　二、嚴格分工負責制，建立多元化的激勵機制。

　　當員工遭受挫折后，有些既定的事實可能是無法改變的，但是完全可以促使員工在其它方面展示自己在企業中的價值。比如當員工追求某個行政職務的努力受挫后，可以鼓勵其努力鉆研技術，或者通過業績的擴大得到個人事業和物質利益的回報。不同的激勵形式總是客觀存在的，當員工產生挫折感后，重要的是不能讓他喪失對企業整體環境的信任。一度的挫折成為既成事實后，員工可能會對某個具體的管理者產生抵觸情緒，但是只要員工對企業的整體環境沒有失去信心，一般不會將這種抵觸情緒遷移于別的管理者，那么他對在別的管理者所主持的系統和部門中取得發展，求得對自己價值的客觀評價也就會抱有希望。因而不同系統和部門的管理者各負其責，對員工公正實施不同的激勵，對于避免員工在自我補償中與企業整體作對也是非常重要的。在這個前提下，如有必要，可以考慮調整他的工作崗位，使其擺脫原來的挫折小環境。

　　另一方面，不同的獎勵機制相對獨立的發揮作用，實際上也是對員工的工作進行不同向度的考量，也有利于阻止受挫員工自我補償中的消極意向，使其不當行為難以奏效。例如甲管理者強調完成產品數量，受挫員工就可能利用質量與他較勁。如果能夠由質檢部門獨立實施質量獎，不僅可以通過質量獎使一部分員工脫穎而出，也可以及時發現和制止質量問題上的不端行為。

　　三、幫助員工更新觀念，努力避免嚴格管理中的逆反心理。

　　避免員工挫折感中自我補償中的消極因素，克服他們的消極補償行為，最好的辦法當然是消除挫折感的產生，可是有些員工挫折感的產生固然與管理者方法欠妥的嚴格管理有關，有時也源于自己的主觀判斷，即與他們的觀念落后有關。比如有些員工依然保留著計劃經濟體制下的身份意識，認為自己是正式職工，如果與“臨時工”一樣嚴格要求，他就覺得有失身份。在這種情況下就要幫助員工更新觀念，不要把自己的慣性思維受挫當作管理者與自己過不去，消除逆反心理。

　　同時，管理者也需要不斷地改善自己的管理方法，克服重“管”輕“理”的傾向，將管理的重心放在“理”字上，將嚴格管理與人性化管理有機的結合起來，在嚴格管理中堅持以理服人。比如堅持廠務公開，推行民主管理，決定重大問題前征求有關人員的意見等等，從而在嚴格管理中消除誤解，避免逆反心理的產生。

　　四、疏通內部投訴制衡渠道，防止個別管理者一手遮天。

　　當“上司的批評”導致員工產生深深的挫折感時，如果是面對較低層次的管理者，員工一般可以向較高層次的管理者請求救濟。如果較高層次的管理者不屑于處理下級的“閑事”，或者管理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一個企業內部的最高管理者，這時候就需要在企業內部建立相應的投訴機制，或者使得企業的法人治理機制能夠對管理者產生切實的制約作用，使得職工受到挫折后通過正常體制獲得救濟感到有希望。也就是說，在企業內部完善法人治理機制，建立健全監督制約機制，對于疏通員工行使民主權力，反映自己意見的渠道也同樣具有積極的意義。

　　當然，在企業內部疏通員工投訴、申訴的渠道，并不必然導致對管理者管理舉措的改變，企業的制衡機制并不是要偏袒其一方，對員工受挫后進行積極的救濟要在弄清事實的基礎上進行。所謂進行積極的救濟就是要以認真負責的態度對待受挫的員工，并且秉公評議，明辨是非，促使當事者朝著有利于企業發展的發展求同存異。當弄清管理者確屬惡意，處置顯屬不當時，應依照程序維護員工利益。如果員工的“挫折”事出有因，給員工提供一個申辯的機會和說理的地方，也有利于員工重新校正自己的心態。