企業內訓人員前途何在

　　第一，爭取資源調配的權力。為了爭取培訓中心“事權”和“財權”的匹配，他在分管行長和相關部門之前據理力爭，歷時半年時間，終于獲得了更有利于培訓中心發展的財務管理權。

　　第二，“速贏”項目贏得組織信任。招行原本規劃有一個“模擬銀行培訓系統”的項目，拖了三年仍未實施。羅開位到位之后，相關領導又對他表示了對這個項目的期許。

　　模擬銀行，簡單地說就是一套能完成模擬銀行平時各項業務的系統。新員工在課堂培訓之后，如果在模擬銀行練習過關，在實際業務辦理中就能熟練操作、出錯概率也大大降低。

　　羅開位評估之后，了解這個項目的真正難度在于銀行有部分業務是與其他銀行有交易。但是這部分業務量在10%之內，完全可控。在他的推動下，這個項目得以很快完成。

　　第三，有所為，有所不為。在我去拜訪招銀大學之前，以為這里有很多講師，有很多學員在這里培訓。了解之后才明白，羅開位他們所做的是培訓價值鏈中最難和最有技術含量的部分——“課程研發”。

　　一旦課程開發成熟，在若干個分行試點成功之后，他們將課程內容和方法論“轉移”給外包的培訓供應商，就由供應商去負責實施了。他們在全國甄選了5個培訓公司作為外包的實施伙伴。

　　人員來說，以客戶需求為導向，這句話說起來容易，真的要做到卻很難。根據我的觀察，很多企業內訓人員，實際上是以工作量為導向，爭取在一年內做幾次培訓，在年底總結時有東西可以匯報，至于是否真的能滿足內部客戶需求則是其次。

　　比如，團隊拓展這類項目容易做，說起來是促進團隊建設，公司領導肯定不會反對。某企業內訓人員就曾經組織同樣一批員工連續好幾年做團隊拓展，搞到后來，部門成員紛紛找理由告假。