別讓同事“偷走”你的時間

　　很多公司特別重視資本管理，但對時間浪費卻無動于衷。時間就是金錢，貝恩公司的數據顯示，大多數公司通過制定更嚴格的時間管理規章，至少有機會節約20%集體共有時間。盡管數量不多，但依舊有公司想出了應對浪費時間的有效辦法，制定出嚴格時間預算分配規章，像管理稀缺資源一樣管理時間。它們對高管們的時間分配作出明確要求，也督促員工提高會議和其他各種形式的合作效率。我們發現了8項時間管理舉措收效顯著：

　　優秀管理者應具有能夠區分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團隊中每位成員都需要達成共識，理解哪些活動對成功至關重要。我們建議，團隊也應就時間分配的輕重緩急達成共識。員工不僅應該明確如何分配工作中可能出現的空閑時間，也應該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。

　　增加全體員工總生產率需要謹慎管理每一筆公司資產。因此，很多公司每年都將運營和資本預算歸零，而不是將前一年的剩余預算作為起點。最明智的公司在管理時間上也是這樣，這種“從零開始”的心態可以這么理解：我們不會在會議上投入公司任何額外時間，如果把現有會議總時間比做時間銀行，那么每召開一次新會議時間，都應該臨時從銀行中“支取”會議時間。

　　每周公司最高層管理者拿出4到5小時會議時間，集中制定戰略和檢查績效。該周會的內容具有統一標準，避免了之前需要的過長準備時間。執行BPR周會幫福特節約了數千小時，特別是當對手公司都在尋求政府救助時，福特靠調整自身時間管理，節約下大筆日常開支。此外，公司決策的質量和速度也大幅提高，公司辦事周轉率得到加快。

　　公司經常會陷入“倡議蔓延癥”(initiative creep)陷阱，大量看似合理項目不斷積累和增加，但其中大多項目虎頭蛇尾，有始無終。當蓋瑞·古登堡 (Gary Goldberg)在2013年3月成為紐蒙特礦業公司CEO時，該公司有87項倡議尚在進行之中，每項都占用紐蒙特執行領導團隊(ELT)中一名或多名高管的時間和精力。

　　在對任何項目投入時間之前，ELT必須認真審查所有商業論證，然后決定是否批準。每個項目的商業論證必須詳細說明該項目到底能產生多少經濟效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管們時間。每項倡議必須有一名高管作為擔保人，由其負責進行全程管理，保證該倡議不會超支。

　　我們發現，一家公司若增添一名管理者，平均會衍生出相當于1.5名全職員工所負擔的新工作量;每增添一名副總裁則衍生出2.6名全職員工的工作量。雇用新的管理者或高級管理者，可能還需要接著雇用助理或辦公室主任，帶來一連串資源消耗會進一步增加工作量和成本。隨著工作越積越多，時間也變得更加短缺。

　　就組織會議人員資格問題，很多公司設限頗多。但關于會議時間、與會人員、哪些人必須出席等具體細節，往往留給較低職位員工決定，結果是：在不經嚴格審查情況下，開支高昂的會議被安排下來。

　　任何超過90分鐘會議或與會人數超過7人會議，都要經過會議發起人上級的上級(兩級以上領導)批準。這一舉措大幅節省公司公共時間預算，相當于200名全職員工在6個月內的工作時間。

　　很多公司決策權和決策過程十分模糊，所以公司不得不花更多時間處理邊邊角角的外部事務，而不能直接聚焦在決策和執行上。如此情況，以公司整體為基礎建立決策機制，能夠極大提高效率，并節約用于其他方面的時間。

　　公司取消所有會議并不現實，因為促進合作和作出重大決定都需要開會研究。通過制定幾條簡單規定，許多公司就能大幅提高會議質量。

　　?議程目標明確。英特爾召開的所有會議都目的明確，比如通知A事項，討論B事項和決定C事項。會議過程也和會議目標一樣簡明扼要，與會者專注于完成具體目標。

　　?提前準備。在福特，所有周商業計劃回顧都必須提前發出，讓與會者能在會議前查閱。這一舉措大大減少BRP會上分享信息時間。

　　?按時開始。時長一小時會議如果晚5分鐘開始，就會浪費8%的會議時間。但很多管理團隊在任何其他職責領域都不會允許8%的浪費發生。

　　?盡早結束，尤其是在會議無法得出明確結果的情況下。當蘋果公司一次會議效率開始下降，或與會者準備不充分時，喬布斯馬上“緊急叫停”。有人覺得他這樣做唐突無禮，但當會議不太可能得出理想結果時，該做法有效制止了時間和金錢浪費。

　　人們都知道，如果沒有衡量標準，管理也就無從談起。但很少有公司能按時跟蹤那些影響員工生產率的關鍵變數，比如會議時間、會議缺席情況、電子郵箱容量等等。如果對這些變數不加監督，就很難對其進行管理，甚至很難弄清公司生產率存在問題的嚴重程度。如果沒有衡量生產率的參考基準，就不可能制定改善目標。