經理人必須懂得的五項本職工作

　　如果能把五項工作跟八項目標完全整合在一起，企業會變成一個強有力的實體。哪五項工作呢?我在《德魯克談企業管理》的書中詳細的說到了。

　　經理人要做的第一項工作是目標設定，要設定的目標就是德魯克所說的企業管理的八項目標。經理人需要設定企業管理的目標，如果能將這些目標量化，就盡量量化，如果不能將這些目標量化，就把目標記錄下來，然后用文字敘述。

　　經理人要做的第二項工作是任務分派。換一句話說，就是找對人，放對位置，讓他做對事。如果一個人明明不適合某項工作，就不要把這個人放在那個位置上。

　　經理人要做的第三項工作是激勵與溝通。不論員工做得對、做得好，還是他做錯了、做得不好，都要給予激勵。如何激勵?不是要給他多少錢，也不是要付給他多少薪酬，員工受到的激勵來自于他從工作中獲得的尊重。或者說，如果一個員工在工作中能夠有成就感、滿足感，那他在工作中獲得的尊嚴將遠遠超過外在給予他的東西。這種尊嚴，員工只有通過工作才能夠獲得，只有在工作中才能夠真正體驗到。

　　激勵不是來自于外在，而是來自于內在。所謂的內在指的是什么?就是在員工工作的時候協助他們，讓他們有效工作。通過提供合適的工具和充分的信息讓員工擁有必需的資源，從而讓他們越做越好，越做越有成就感、滿足感和歸屬感，這是激勵員工的關鍵。

　　經理人除了激勵員工之外，還要和員工溝通。為什么要和員工溝通?當然要溝通了，因為如果不溝通的話，就會出現問題。即使員工做得好，也要溝通。比如，問問他，為什么他會做得好。如果員工做得不好，更需要溝通。可以通過溝通讓他知道，他可能道走偏了，可以通過溝通幫他指正。這就是溝通的重要之處。

　　經理人要做的第四項工作是績效評估。通過績效評估讓績效呈現出來，從而提高績效，這樣的績效評估才是有效的。那么，什么是績效呢?某個人能言善道，但是不干活，那這個人沒有用。某個人不愿承擔責任，還想撈好的、吃好的，這是不負責任，也是不對的。這些做法都是不道德的行為。德魯克認為，潛能不是指人長得英俊，不是指人長得塊頭大，也不是指一個人的學歷高，潛能甚至跟學歷完全無關。他這種說法似乎有些武斷，但事實上確實如此。一個人的學歷高并不代表他的績效就一定好，因為學歷不等于一個人的實力，實力也不等于一個人的績效，所以，腳踏實地、穩扎穩打、真正投入的人才是篤實的實踐者，這樣的人、這樣的做法才符合績效的標準。

　　績效評估有兩個很重要的方面：一個方面是員工對自我的績效評估，另一個方面是上司對員工的績效進行的評估。只有這兩個方面取得了共識，績效評估才是有效的。也就是說，員工要從績效評估的結果中知道，自己的長處到底在哪里，自己的限制又是什么。這樣，企業也會清楚一個員工未來可能發展的空間。是要讓他擔任企業內的咨詢顧問嗎?還是要把他提升到一個更高的位置上去?甚至，是不是要把他安排成未來的接班人呢?績效評估的結果會給出答案，這是績效評估的作用。

　　經理人要做的第五項工作是培育人才。如果企業沒有培育人才，人才斷層了，那這個企業就會萎縮了。對于一些企業的做法，我看到后只能搖頭。很多企業有好的產品、好的服務、好的市場，問題就是人才斷層了，人跑掉了。或者是企業不愿意培養，因為企業認為，如果培養了十個人，就會跑掉八個人。我就覺得這很沒有道理，我很不喜歡，甚至我對此感到很厭惡。拿王永慶來說，當年他培養了十個人，跑掉了八個人，留下了兩個人。他說，這已經夠好的了。他好好地栽培這兩個人，讓他們成為了公司的棟梁，為公司做出了重大的貢獻。從這個例子中可以看出來，人和人看問題是很不一樣的，同一件事，有人看到機會，有人看到困難，從不一樣的角度出發，就會產生不一樣的結果。

　　接下來我們總結一下經理人應該做的五項工作：第一項，目標設定;第二項，任務分派;第三項，激勵與溝通;第四項，績效評估;第五項，培育人才。其中，培育人才不僅僅是指培育別人，更重要的是，也要培育自己。也就是說，經理人自己要不斷地培養自己，讓自己成為一個真正有用的人才。我看到很多高管，他們非常會培養他們的下屬，他們的下屬個個都是精英，個個都是人才，可是他們忘記培養自己了。他們不看書、不進修、不思考，等想到這一點的時候，才發現自己居然有十年的時間是停頓的，沒有什么進步。雖然工作的熟練度提高了，但是在思想上卻沒有任何的進步，這是很可惜的。如果這些高管能夠培養自己，讓自己成為企業中的大將，那無論對他們自己來說，還是對企業來說，都是非常好的事情。只有這樣做，才是真正發揮了人才的作用。

　　如果企業的管理者能夠把企業管理的八項目標和經理人要做的五項工作整合起來，形成一個網，就會發現，企業能夠發揮企業的功能，也會獲得很大的發展。