李寧與耐克的較量　四年奪回本土冠軍2

　　像耐克那樣

　　更根本的改變，是李寧公司正在醞釀全新的價格模型，從成本定價模式向零售定價模式轉變。李寧公司品牌戰略業務群資深總監陳繼鈞介紹說，今后公司要先去看市場需要什么產品，哪些產品值在同樣的價格區間，消費者愿意支付這一價格的動力是因為產品里包含了哪些技術、面料或者是運動資源，并考慮品牌溢價因素。然后回到價值鏈上對供應商、經銷商進行成本分配，并考慮人工成本和管理成本應該控制在什么程度。這個價格模型，最晚將在明年第四季度正式投入使用。

　　這只是陳繼鈞領導的部門其中一項工作。這個部門成立于18個月前，其最核心的工作是在李寧公司內部實現矩陣式管理——這是李寧公司此次品牌重塑給內部管理帶來的最大變革。而2004年時，耐克當時的聯合總裁帕克和丹森也把耐克改為矩陣管理，是年耐克銷售收入超過80億美元。此舉廢除了地區管理職責和產品管理職責，由于耐克公司每年會以4個不同的周期向市場推出12萬件產品，因此本地經理通常都有許多種選擇——但這同樣預示著他們很有可能遭遇失敗。在矩陣式的管理結構中，耐克總部決定公司應該推出何種產品，以及如何推銷該產品，但是地區經理有權對總部的指令做出適當的修改。這極大地降低了產生失誤的幾率。

　　品牌戰略業務部門重新分割了李寧公司的業務單元，原本縱向的鞋產品、服裝產品、銷售系統等，被橫向以運動品類切入。此前在耐克工作過的陳繼鈞負責該部門，下轄羽毛球、籃球、跑步、女子健身和運動生活5個品類總監，他們最重要的工作，是以品類來制定未來發展的5年計劃和下一年計劃，以保障運營過程一致性。比如以前由于鞋和服裝是分開的系統，有時甚至會出現同一個品類的鞋和服裝在同一季貨品上的顏色相沖。陳繼鈞說，以后這樣情況將會避免發生，“不同的運動項目之間所有的創意都要保持一致，這比創意本身要重要得多。”

　　舉例來說，如果李寧公司對跑步品類未來10年的計劃是做到第一品牌，那么品牌戰略業務部的工作就是，首先定義什么是NO.1——讓消費者想到跑步品牌，就能在第一時間想到李寧，這是知曉度。第二，生意目標是，占據該產品市場份額的第一。第三，產品在運動員間做競品測試的勝出比例是多少。之后，制定未來5-10年運動資源的布局計劃，包括每一年應該簽哪些運動員;再下一步，是定位品牌的調性：每一年該品類傳播的概念是什么，在什么價位段有多少數量的產品等等。陳繼鈞說，“我們的部門就像是火車頭，做整體規劃。”

　　盡管不能實現耐克那樣的以矩陣管理體系廢除地區和產品管理職責，但對于年輕的李寧公司而言，最重要的是如何配置有限資源，減少不必要的浪費。COO郭建新一直說，李寧是個小公司。但就是這個小公司，需要分配資源的項目卻數不勝數——運動資源、研發、供應鏈整合、經銷商管理、供應商整合等，不一而足。

　　一切都要向生意看齊，是從耐克出來的陳繼鈞最關心的問題。陳舉例說，以前簽一位300萬美金一年的運動員，只會知道他很有名，但不會去做因為他而產生的購買力的調研。陳由此訂立規矩——和運動員簽約，要做預算，大概估計要多長時間、賣多少產品才能收回投資。

　　李寧在一次內部會議上說，李寧品牌贊助的運動員服裝在門店里卻看不到銷售。陳繼鈞開始去尋找原因，后來發現李寧公司運動資源和零售渠道的大貨產品完全是兩條線。“簽運動資源的最終目的是賣產品，如果大貨沒有他的產品，對銷售有什么幫助呢?”陳在會上不留情面地說，“在耐克，如果這樣做會被槍斃。”雷厲風行的結果是，從明年一季度開始，所有李寧贊助運動員所穿的衣服都會在零售門店銷售。

　　不過陳的部門依然面臨很大挑戰。雖然張志勇對此投入很大管理精力，但要想讓那些身背業績指標的CXO們接受并執行他所制定的戰略規劃并不容易。“要靠你的魅力、影響力、專業去說服人家。”陳繼鈞說。

　　陳繼鈞的電腦里，有一個專門為內部培訓做的PPT，開篇第一頁就是“Who are　we”，詳細向公司內部介紹品牌戰略業務群的任務和角色。而在剛剛完成的明年戰略規劃的制定過程中，他也用上了些非常手段——將縱向業務群分成COO和銷售+戰略和產品兩個組，先和主管的CXO們溝通，然后再和下面的人溝通，調整后的戰略規劃再和CXO們溝通，最后達成一致再交到CEO張志勇手中。“一定要尊重他們的參與，”陳繼鈞說，“甚至有的時候需要他們每個人簽字。”

{page_break}

　　國際化測試

　　李寧本人更希望像耐克之于籃球那樣，讓李寧品牌與某一運動品類強烈相關。新的戰略方向是羽毛球。去年4月，李寧取代尤尼克斯，成為中國羽毛球隊的主贊助商;7月，收購中國羽毛球器材市場的三大品牌之一凱勝。現在，售價1100元以上的羽毛球拍已經占到總出貨量的38%，賣得最好的，是與中國羽毛球運動員林丹同款的球拍。一年來，來自李寧公司的數據顯示，李寧已經拿下了羽毛球專業渠道20%的市場。“中國羽毛球隊在這個項目里是世界第一，我們有一支這樣強大的運動資源隊伍作支撐，足以能夠做較高的定價。”李寧羽毛球品類總監揚綱對《環球企業家》說。

　　選擇羽毛球作為下一階段的主攻方向，還有一個重要原因是，羽毛球器材是更易于國際化的品類。“它標準化非常強，這是進行全球化非常好的機會。”張說。與服裝相比，這部分減少了在進入異域市場時的市場試錯成本，同時也讓生產和配貨變得簡單。

　　2008年7月，李寧在新加坡的旗艦店開業，該店位于新加坡最繁華的烏節路上的IONOrchard購物中心的地下二層，正對入口的電梯，人流量很大。旁邊毗鄰的店鋪包括ECCO、Clarks、Puma、Levis等。整個店面最顯眼的就是門口的半個羽毛球拍模型，巨大的液晶電視里，循環播放著羽毛球器材的制作過程和使用方法，伴以英文字幕。店內主要銷售羽毛球拍、羽毛球運動鞋和運動服。羽毛球拍從139到489新加坡元不等，球鞋在59到99新加坡元之間。李寧在國內推出的Flame霹靂火，Woods嘯天林，Rocks纖仞山等六種型號球拍吸引了不少消費者駐足和購買。

　　在2009-2013年5年計劃里，“我們把國際化定位在測試階段”，張志勇說。東南亞地區是羽毛球運動普及程度較高的海外市場，張希望以羽毛球產品和東南亞地區作為李寧公司國際化試水的第一步，以此進行組織準備、系統準備和經驗積累。而在2014到2018年的下一個五年戰略中，國際化將成為李寧公司戰略的重要組成部分。

　　張志勇也在有意識地吸引西方職業經理人加入李寧公司，為下一步國際化做人才儲備。今年初，此前在某知名運動品牌任職的扎道夫·保羅·阿瑟(Zadoff PaulArthur)成為李寧品牌鞋產品系統總經理。“這是我大膽跨出的一步，雖然李寧的外籍設計師很多，但在總經理這個級別上聘用西方人這是第一次。”

　　張希望自己的團隊擁有更開放的心態和自我洞察的能力。李寧的LDC中心(學習與發展中心)明年會發展53門課程，包括知識跟進和領導力兩大部分，讓整個團隊的管理能力與公司的重點業務相匹配。

　　這也正是李寧本人想看到的改變。他時常向外人談起他的夢想，那是李寧過去的口號“一切皆有可能”所昭示的，從一位普通的運動員成長為世界冠軍，從20年前在廣東三水艱難起步的一間小公司到今天擴展為龐大的商業帝國。他的最終商業夢想是，讓李寧成為一個真正的國際品牌。因為在中國消費者的購買影響偏好中，國際品牌是位居前三位的因素之一。不過，在品牌國際化的同時，李寧公司仍會把本土市場作為主戰場。

　　這位中國前體操王子現在偶爾仍會坐在電視機前，觀看更年輕一代的體操比賽。“我覺得他們很了不起，真的很替他們驕傲，也替他們緊張。我們當年最高難度的動作現在變成了基礎動作，所以經常看得滿手都是汗。不要說用什么語言來贊美他們的能力，連眼睛都跟不上他們的動作，有時候看他們比賽比我以前比賽還緊張。”李寧告訴《環球企業家》。