難以抓住“品牌”的大肚子 ？

　　“葫蘆型”的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分布

　　未來20年，數(shù)量龐大的中國三四級(jí)城市將成為中國品牌和世界品牌爭(zhēng)霸的主戰(zhàn)場(chǎng)。誰能成為“中國式大葫蘆市場(chǎng)”的主控方，誰就能成為商業(yè)生態(tài)圈中的新貴。

　　為什么是“葫蘆型社會(huì)”而不是“金字塔型社會(huì)”呢?

　　因?yàn)榻鹱炙Y(jié)構(gòu)越往上走，代表中產(chǎn)階級(jí)和富人的數(shù)量越呈遞減趨勢(shì)，其底層的數(shù)字非常龐大，這明顯不對(duì)應(yīng)今天日新月異的中國。而葫蘆的形狀，可以清晰地看到其底端是極少數(shù)弱勢(shì)群體，隨著葫蘆曲線的變化，代表葫蘆中大多數(shù)的中下層將不斷向上遞進(jìn)。再將金字塔和葫蘆的頂部相比較，葫蘆中富有階層的數(shù)量顯然也比金字塔的數(shù)量要龐大很多，而這符合當(dāng)今中國社會(huì)財(cái)富結(jié)構(gòu)特征。

　　因此，與中國社會(huì)財(cái)富結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的是，中國市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分布也呈現(xiàn)為一個(gè)巨大的葫蘆形。如果說位于葫蘆頂端的一級(jí)城市在前20年引領(lǐng)了中國的消費(fèi)升級(jí)浪潮，那么位于葫蘆底部的眾多新興城市，在麥時(shí)尚時(shí)代到來之際，必將激起更巨大的消費(fèi)潛流。

　　關(guān)注大眾消費(fèi)群體

　　H&M等在中國的成功之處正是源于其定位大眾消費(fèi)群體。它們清醒地看到了中國“葫蘆型”社會(huì)結(jié)構(gòu)蘊(yùn)藏著的巨大市場(chǎng)潛力。

　　葫蘆的“大肚子市場(chǎng)”是容量最大的市場(chǎng)，而葫蘆的動(dòng)態(tài)特征更決定了這個(gè)市場(chǎng)潛力無比。特別是位于葫蘆“大肚子市場(chǎng)”的消費(fèi)者，其思想將成為支撐商業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)思想，中國企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新者應(yīng)把目標(biāo)定位在大多數(shù)顧客身上，并且愿意放棄某些顧客。企業(yè)應(yīng)該通過更進(jìn)一步的區(qū)隔化把重心放差異化之上。

　　無論是國美，還是ZARA、H&M，它們的成功更多的是源于商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　開創(chuàng)成功商業(yè)模式的，往往不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，關(guān)鍵是要尋找到有價(jià)值的商業(yè)模式。如果創(chuàng)新不能植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到“為他人做嫁衣”的下場(chǎng)。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就往往被誤看作在“差異化”和“低成本”間作選擇。而今當(dāng)大量的大眾品牌將兩者甚至更多因素結(jié)合而成為商業(yè)上的教材時(shí)，其神話般的商業(yè)模式背后，其實(shí)就是企業(yè)和品牌如何在行業(yè)價(jià)值鏈中找到自己的位置，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。

　　二三線市場(chǎng)決非一線市場(chǎng)簡(jiǎn)單延伸

　　從某種意義上說，二三線市場(chǎng)和一線市場(chǎng)是完全不同的概念，兩者的隔閡可能很久也無法消除。比如，追求個(gè)性與時(shí)尚，對(duì)于一線市場(chǎng)的品牌來說是必須的，對(duì)于二三級(jí)市場(chǎng)的品牌來說則不一定很重要。一線市場(chǎng)有知名度和影響力的品牌，在二三級(jí)市場(chǎng)很可能不被接受或完全沒有知名度。那些在央視大面積投放廣告的品牌，在二三級(jí)市場(chǎng)倒是很能吃得開。

　　所以，當(dāng)一線市場(chǎng)的品牌下沉渠道時(shí)，如何把影響力也下沉，確實(shí)是個(gè)難題。也到央視去打廣告?這顯然不是自己的做派。靠店鋪提升形象?那太耗費(fèi)時(shí)間和財(cái)力，恐怕等不到把形象做起來就已沉淪了。{page_break}

　　渠道一旦下沉，品牌戰(zhàn)略一定要做大調(diào)整。一個(gè)品牌如果既做一線市場(chǎng)又做二三線市場(chǎng)，成功的可能性微乎其微。一般情況是，二三線市場(chǎng)還沒抓住，一線市場(chǎng)就失去了。多品牌戰(zhàn)略是必然的選擇，但這存在很大風(fēng)險(xiǎn)性，因?yàn)獒槍?duì)二三線市場(chǎng)品牌的產(chǎn)品開發(fā)體系、渠道、推廣都不一樣，差不多得另起爐灶，這也是很多企業(yè)不敢冒然行動(dòng)的主要原因。有人認(rèn)為可以采取兩塊牌子一套人馬的做法，但結(jié)果總是越做越亂，二三線沒做好還連累了一線。多品牌戰(zhàn)略成功的例子也很多，但要真正做起來，確實(shí)考驗(yàn)企業(yè)的品牌策劃能力、運(yùn)作能力以及推廣能力。

　　當(dāng)然，專心做二三級(jí)市場(chǎng)是另外一回事。以福建利郎為例，其現(xiàn)階段很少在上海等一線城市大肆擴(kuò)張，而是轉(zhuǎn)向河南、四川等省的人口大市，根據(jù)Frost & Sullivan(弗若斯特沙利文公司)編制的市場(chǎng)研究報(bào)告，過去兩年以零售銷售額計(jì)，利郎在中國二線及以下城市市場(chǎng)中位居榜首;利郎在中國一線城市視線之外的縣城，比如在陜西神木縣每個(gè)店的回款也可以達(dá)到300萬元，而夷陵這類地級(jí)市可以達(dá)到800萬至1000萬元，回款額數(shù)倍于上海這類一線市場(chǎng)。