折扣品牌 有理想有瓶頸有未來

　　曾經有一段時間，折扣連鎖品牌如一陣颶風迅速吸引了人們的目光。以ITAT為代表的折扣連鎖經營模式，迅速崛起又迅速隕落，甚至還未讓人完全讀懂便匆匆退出表演舞臺。

　　廣州迪可迪奧服飾有限公司總經理黃河認為，這并不是折扣連鎖品牌的真實面目，人們對于折扣品牌的認識還有待加深和提高。

　　理想很豐滿現實很骨感

　　廣州迪可迪奧服飾有限公司同樣是一家經營服飾折扣連鎖的企業。與ITAT不同，他們選擇了一條更為穩健的發展道路。

　　當年紅極一時的ITAT，其主要創新體現在商業模式上，為中小企業和擁有閑置物業的地產商搭建一個免費交易平臺：生產廠家(供應商)負責供貨;業主(場地提供商)負責提供物業場所;而ITAT則全面負責店面經營管理。三方共擔風險，共享利潤：物業業主承擔浮動場租風險，供應商承擔庫存風險和物流配送費用，

　　ITAT承擔推廣費用和工資。黃河也承認，在理論上看這個模式的邏輯結構相當簡單而完美，其一，極輕資產，開店成本極低(ITAT開一家分店的成本約一百多萬元)，從而可以在短時間內爆炸式擴張，形成覆蓋全國的零售連鎖網絡，實現規模優勢;其二，將絕大部分零售業態的風險都轉嫁給供貨商和業主，自己的風險很低。

　　然而，ITAT在“輕資產”的瘋狂擴張中，沒有做好幾個要素間的關系平衡，也沒有做好消費理念引導，整個模式的核心——高現金流、高資產周轉率日趨干涸，導致經營周轉不靈。

　　ITAT的失敗促使黃河對折扣連鎖模式進行了更深入的思考。同樣起步于2005年，迪可迪奧在一開始，就選擇了與ITAT完全不同的發展方式。他們沒有把精力放在快速開店上，而是著力于同廠商關系的構建上。

　　“我們要為品牌企業消化庫存，但要取得這些品牌的信任需要我們做很多的工作，譬如怎樣保證不串貨，不對他們的正品銷售構成沖擊。

　　另外，我們要有足夠的資金支撐保證把他們的庫存全部接手。”迪可迪奧在與廠商的談判中，現金支付是一個重要的砝碼，這對急需盤活資產的一些品牌企業來說，與迪可迪奧合作是一種雙贏的選擇。

　　19歲進入服裝圈，多年的積累讓黃河對于服裝行業有相當深厚的了解。他說：“每個品牌企業都會有庫存，一般控制在10%~20%的庫存稱為安全庫存，這些庫存往往缺乏合適的處理渠道，處理給經銷商，勢必影響正品的銷售，自己做特賣，又沒有足夠的人力物力。因此，如何消化庫存是品牌企業普遍感到頭痛的事情。”

　　在國外，這種專門消化品牌企業庫存的折扣連鎖模式早就存在，并且誕生了一批知名的折扣經營品牌，例如FOXTOWN等。黃河認為，中國品牌企業眾多，其對折扣連鎖模式的需求更為迫切，折扣連鎖模式前途光明。

　　為了取得品牌企業的信任，黃河創辦的迪可迪奧折扣連鎖機構一直堅持現金收貨，而且講誠信，一旦與品牌經銷商出現串貨情況，馬上撤架，優先保證品牌經銷商的利益，免除企業的后顧之憂。現在，迪可迪奧已經與哥弟、江南布衣等七八百家企業建立了良好的合作關系。

　　隨著市場耕耘的深入，迪可迪奧最多時全國有3000多家門店，由于大多數都是采取加盟的形式，店鋪的增加讓黃河開始感覺到了壓力和瓶頸。

　　“現在感覺到的困難就是對加盟商的管理。幾千個加盟商，大家水平不一，管理起來難度太大，連而不鎖，企業對加盟商的控制力弱;另一方面，這幾年折扣行業的發展盲目而無序，魚龍混雜良莠不齊，整個行業留給人的印象并不好。”黃河關注到的瓶頸既有自身的，也有行業的。

　　“我現在最常考慮的問題就是怎樣把自己的加盟商管理好，有什么辦法讓整個行業運作更規范。”

　　發揮領軍品牌示范效應

　　深思熟慮之后，黃河決定將逐步增加迪可迪奧折扣連鎖的自營店數量，縮小加盟比例。

　　迪可迪奧目前全國共有2000多門店，按照規劃，未來將保留500多優質客戶，其余將以自營為主。2011年，迪可迪奧將在廣東開100家自營店。自營店的優勢就是好管理，對于一個格外看重誠信經營的行業，只有做自營，才能保證品牌總部經營思路的順暢貫徹。

　　而自2010年下半年開始，迪可迪奧開始嘗試外貿出口，這對以處理庫存為主的折扣經營模式來說，無疑是一個重要的突破。

　　把品牌企業的庫存處理到國外，這是多么有想象力的事情。而事實證明，這一思路并非癡人說夢，在過去的兩個月內，迪可迪奧把150萬件庫存產品賣到了國外，包括非洲、中東，甚至歐洲。{page_break}

　　外貿渠道的打通，讓黃河對企業未來的發展更有信心。

　　“我們將產品銷到國外，對國內企業來說，與我們合作的動力就更大了，因為他們擔心的顧慮統統不存在了，而自營體系的建立，也有助于規范我們的國內市場，迪可迪奧將逐步確立業內領軍品牌的身份和地位。”

　　黃河希望可以借鑒麥當勞、肯德基式的發展模式，先開店，運作成熟后再轉手，他說，只有這樣才能保證發展的良性。而且，自營之后，迪可迪奧將逐步打造自己的折扣品牌，店內產品全部換成自己的商標，以更規范更明確的品牌形象出現。

　　對于目前折扣連鎖銷售領域存在的問題，黃河認為應考慮發揮大企業有實力品牌的標桿作用，越不規范的市場，越需要領軍企業發揮良好的示范帶頭作用。

　　為了讓自己的企業實力更強，黃河現在把主要的精力放在了企業人才構架以及貨品、財務管理等具體工作上。

　　“折扣連鎖模式并非沒有前途，

　　ITAT的失敗也只是在運作、方式方法上出現了一些偏差，這個行業從整體上來說是有潛力的。”

　　據最新消息，12月15日，中國惠盈聯合供應鏈集團召開新聞媒體溝通會，宣布合并ITAT集團，這是否意味著折扣領域的風云再起呢?

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　　ITAT卷土重來?

　　12月15日，在深圳大中華國際廣場喜來登酒店，中國惠盈聯合供應鏈集團舉辦“第一屆供應鏈組合聯誼會”，并召開新聞媒體溝通會，宣布合并ITAT集團。

　　據介紹，中國惠盈聯合供應鏈集團有限公司于11月在香港由中商聯集團發起成立。作為惠盈集團主要股東，中商聯集團是一家發展迅猛、實力雄厚，集服裝設計、技術研發、原材料供應、生產、銷售、投資等業務為一體的綜合性企業，公司涉足服裝生產、百貨零售、商業地產、網絡運營及金融投資等產業，旗下擁有近1200家零售門店，10家大型百貨公司，30家紡織服裝生產基地，5家紡織品服裝外貿進出口公司，1家網絡商城購物公司，以及1家物流運輸公司，總資產達30億港元。

　　惠盈集團合并ITAT集團后，主要股東有中商聯集團、ITAT集團、以及轉換成普通股后的原ITAT優先股東摩根士丹利、美國藍山基金等16家金融投資機構、以及原ITAT供應商和本次合并進來的新的供應鏈合作伙伴。

　　據惠盈集團董事局主席馬惠君介紹，合并之后的惠盈集團擁有更廣泛的供應鏈合作伙伴，最終形成一條集產、供、銷為一體的強勁供應鏈網絡體系，以收購、控股、合并、股權置換等方式，量化資產結構，個體獨立核算，集團合并報表，合法有效地組合控股，形成一個多階梯的運作機構。馬惠君表示，至2011、2012年，集團的復合增長為3倍和6倍。

　　據了解，馬惠君為原ITAT十大供應商之一，也是原ITAT供應商中最大的債權人。經過近兩年的多方斡旋，說服并得到98%的原ITAT供應商和其他債權人的支持，以債轉股的形式，達成多方滿意的重組合并方案，成立了中國惠盈聯合供應鏈集團并成為該集團的董事局主席。

　　作為ITAT的受害者之一，馬惠君在談到對原ITAT的看法時客觀地表示，ITAT的模式是可行的，從某方面來說也是成功的，稱其為失敗是不公平的，失誤才是對ITAT比較貼切的評價。

　　在媒體溝通會之后，近六百人參加的聯誼會上，來自摩根士丹利的代表、銀行代表、以及粵、港、澳、閩、江浙等地的關聯人士或行業協會人士，均表示對惠盈集團發展模式的認可，以及對惠盈集團的支持。

　　接手ITAT，并且以創新模式立志整合紡織服裝行業產業鏈的惠盈集團，究竟會走向哪里，在公眾的心目中，將是一個新的觀望目標。