鞋服行業信息化管理成功經驗分享

　　作為一家上市公司，動向集團不為消費者所知。但該集團旗下的“Kappa”品牌享譽業界。動向集團完全擁有該品牌在中國大陸、香港、澳門及日本的所有權，負責Kappa的設計、研發、生產和銷售。

　　“原來動向集團只有30多人，在大開間里工作，信息化的需求并不迫切。”動向集團IT運維經理劉學鋒說，現在集團500多人，生產規模在擴大，市場環境也在變化，必須采用IT手段提高企業核心競爭力。在此目標之下，集團先后實施了一系列核心的業務系統和管理系統。

　　相比較其他服裝品牌的信息化，動向集團與眾不同之處在于協同管理平臺。這不是簡單的OA，而是將財務、ERP等信息抽取出來，造就集團的協作一體化平臺。有了這個平臺，動向集團足夠有信心做好內部管理，從而造就品牌優勢。

　　賦予品牌含義

　　Kappa原是意大利品牌，強調“青春、活力”的品牌內涵，上世紀90年代進入中國后，交給北京動向公司代理。北京動向公司由李寧集團控股80%。經過幾年的代理，李寧集團決定放棄該品牌。時任李寧集團總經理陳義紅買下北京動向，并于2006年成為Kappa在中國、中國澳門等地的全部權益持有人，隨后于2008年成為Kappa日本品牌的所有人。

　　這期間，動向集團在2007年于香港上市。上市后的動向集團資本運作能力超過許多國內知名品牌，相比旗下品牌而言，動向集團要“低調”的多。“集團發展快速，2003年到2008年之間保持較高的復合增長率”這主要得益于服裝市場不斷擴張和公司對品牌的運作能力。

　　在劉學鋒看來，當品牌、渠道已經日趨成熟的情況下，服裝企業的下一個競爭點在零售。舉例說，某品牌服裝從設計到成品送到店鋪，最快用12天時間。這么短的供應鏈，不僅取決于常規材料復用比例提升等供應鏈上游周期的壓縮，更在于供應鏈下游對消費者需求的精準把握。 “傳統的供應鏈是9到12個月，而現在服裝作為時尚的消費品，則需要強調越快越好。這種快速要求服裝公司懂得消費者需求，及時獲得一手的零售終端的的信息。”

　　動向集團不做直營銷售，以經銷商、加盟店為主，區域再分一級總代和分銷商。為了了解門店的銷售，IT需要及時采集零售終端的信息，零售終端數據采集的有效性和準確性一直是品牌公司最為關注的零售指標之一。動向集團要求信息采集必須真實可靠，這也是IT注重的因素之一。

　　這些年服裝企業流行“輕公司”：無設計無生產只有品牌和營銷。動向集團不是這樣的“輕公司”，它擁有獨立的產品設計、研發團隊。“動向集團準確的說是“輕資產”運行的集團公司，是以終端銷售、自主研發、設計、生產為主的品牌運營公司。比如收購日本Phenix公司及其相關品牌，就是看重日本的設計研發能力。

　　對于銷售渠道向網絡延伸的趨勢，動向集團也在積極應對。2009年與淘寶合作，僅在“光棍節”當天，營業額就達到400萬元，去年則突破千萬元大關。劉學鋒認為，與實體店相比，網絡銷售也要強調消費者體驗。“在傳統的銷售渠道中，消費者看重購買產品的體驗，如舒適度和價格。而在網上，IT平臺的價值除了表現在快速發貨、了解銷售狀況之外，沒有辦法表現更多的附加值。所以，集團在與成熟網商合作的同時，也在積極探索新的電子商務模式。{page_break}
 

　讓協作平臺創造價值

　　動向集團的IT團隊在業界來說規模不算很大，負責集團的信息化實施和維護。動向集團的信息化產品眾多，包括ERP、OA、DRP、WMS等，基本上已ERP為核心，構建集團的IT應用系統。

　　一般來說，OA是辦公平臺，負責辦公的流程，但是動向集團的OA平臺發揮的功能遠不止這些，而是成為了真正含義的協作平臺。

　　“集團財務審核量最多的是日常費用類的支出。每次報銷需要填表，財務檢驗票據真實性之后再給老板簽字。當時我們就想，如何在OA平臺上實現審核，將管理職責劃清楚，保障財務的真實性，讓老板從具體的、瑣碎的事情中解脫出來？”劉學鋒回憶說，基于管理的需求，集團采用鼎捷的軟件平臺，開始對OA逐步升級，展開持續性的規劃，完成了協同平臺從基礎到深化的這一過程，并逐步在向集成邁進。

　　動向集團的協作平臺歷經四個階段，分別是基礎、擴展、深化和集成。基礎階段是搭建平臺，培養用戶的使用習慣，實施財務報銷等流程；擴展階段是擴展應用范圍，解決辦公流程，包括IT服務管理、合同審核、人力資源管理等模塊；深化階段是深化業務應用，實現管理流程電子化，包括店面管理、產品管理等；集成則是實現流程與數據的整合，統一門戶，形成集團協作社區，包括信息門戶、企業門戶等。這四個階段一步步向上走，轉向企業的全面管理。而在軟件實施方面，動向集團也是與鼎捷工程師不斷溝通，讓管理思想在平臺中落地。

　　一開始，動向集團引入協同平臺，對傳統的管理流程及思維模式提出了挑戰。如財務報銷，過去老板簽批單子，需要從金額到單據都審核，而協同平臺，則將管理的職責重新定義，老板無需對單據作出審核，只針對事件發生的合理性作出判斷，單據本身的真偽，則由會計來審核。剛開始，老板都會覺得看不到單據，審核總是缺點兒什么。

　　而經過幾年的磨合之后，“協同平臺發展到今天，最終的驅動力來源于管理的效率、效益和管理精細化。”劉學鋒解釋說，管理的效率是指如何快速對管理的各個環節作出響應；管理的效益是將過去軟性的管理指標量化，從流程中發現效益；精細化管理，通過協同平臺很容易將精細化管理的戰略落地，如財務現金管理制度的審核權限管理。

　　按照劉學鋒的設想，從效率到效益再到精細化之后，協作平臺最終要為公司的戰略服務，成為實現創新的一個平臺和工具。“到目前為止，協同平臺承載了100多個管理流程，集團管理被充分的落實與執行。在集團不斷發展的過程中，管理的精細度不斷增加，而管理的效率卻沒有降低。”

“要有一種意識，讓IT成為利潤中心，而不是像過去成為成本中心。”劉學鋒說，IT越來越需要對產出有深刻的分析。由于IT業務的特性，不像銷售那樣直接為集團帶來營收，并且在傳統觀念下，IT投入是被動的情況。也因為IT相對技術，通常很難被管理層認知，覺得每年花這么錢，看不到回報是什么，這是每一位CIO都必須面臨的一個問題。“因此，分析IT的投入產出尤為重要，話句話說，要讓集團了解到，IT的投資回報是什么？這種回報可以是直接降低運營成本的、也可以是隱形的管理成本，而無論用什么樣的核算方法，總之，要讓管理層看到IT的價值是什么。”

　　劉學鋒總結說，動向的價值轉換也經歷了一個摸索的過程，以前是“IT驅動業務”，現在是“業務驅動IT”。比較幸運的是，動向的管理層對信息化的認知，在行業來說是比較超前，也是比較支持信息化建設的。IT最終將從后臺走向前臺，成為企業核心競爭力的重要指標之一。