H&M與ZARA等快時尚市場現狀分析

　　所謂快時尚，它的主要利潤來源也是基本款。不僅如此，做一組“混合生意”是它們現在最愛使用的策略。

　　Daniel Harari自2002年起擔任力克公司董事兼首席執行官。力克是軟性材料(紡織品、皮革、工業織物以及復合材料)行業解決方案提供商，為時尚、汽車等行業提供軟件、自動裁剪系統及相關服務。

　　C=CBNweekly

　　H=Daniel Harari

　　快時尚是一種吸引客流的方式，H&M和ZARA是服裝界快時尚的典范。但是，為何在它們之后卻沒有出現更多知名的快時尚公司?對此，力克(Lectra)首席執行官Daniel Harari認為，要做快時尚必須有個心理準備，這和建立一個奢侈品牌有點類似，不是一蹴而就的。很多企業號稱要做快時尚，但是它們卻沒有意識到不能單純只做快時尚，而是需要以混合業務模式作為支撐，同時也離不開專業服務及方案提供商的支持。H&M和ZARA大部分的毛利主要還是來自基本款系列，而不是快時尚系列，如果它們只做快時尚，早就虧損倒閉了。圍繞快時尚如何成功，Daniel Harari與《第一財經周刊》分享了他的觀點。

　　C:對服裝界的快時尚公司你有什么看法?

　　H:快時尚只是一種吸引客流的方式。像H&M、ZARA的客戶平均每三周都會回到這些門店看看出了哪些新款，但是絕大多數客戶最終買的還是基本款。其實，ZARA、H&M有2/3的毛利還是來自基本款系列，而不是快時尚系列，如果它們只做快時尚，公司早就虧損倒閉了。要做快時尚必須有個心理準備，這個是很有難度的一件事情，不是一年內能做成的，最少要十年。這和建立一個奢侈品牌有點類似，不是一蹴而就的。

　　C:現在一說起快時尚好像就是指H&M和ZARA這兩家，為什么沒出現新的知名快時尚公司?

　　H:的確，快時尚主要就是H&M和ZARA，如果非要說有第三家，那就是Mango。在亞洲，唯一比較接近的品牌有優衣庫，但它們不在一個級別上。我認為，之所以只有這兩家成功的主要原因就是，很多企業號稱要做快時尚，但是它們卻沒有意識到快時尚業務要成功的話，不能只做快時尚，而是要走混合業務模式，這是很多人沒有搞明白的地方。例如H&M是混合業務比較成功的例子，它主要是3個系列：知名設計師合作系列是和最好的設計師合作，不計成本;基本款系列，主要注重的是通過控制成本來提高利潤;快時尚業務，有話語權的是公司內部的設計師團隊。3個系列都采用了不同的業務模式，負責人、流程和投入的資源都是完全不一樣的。所以說，采用混合業務模式，管理上比單純的快時尚更復雜。有些公司雖然在向品牌、向零售轉型，但是它們并不具備相應的人才、知識和流程，總而言之它們缺乏相應的知識把不同的模式，包括快時尚、基本款和設計師合作的3個模式進行有效地整合。

　　C:現在混合經營模式在業內發展情況如何?

　　H:根據我們今年夏天做的調查，在我們排名前列的服裝行業的客戶中，有9%的客戶在考慮，或已經開始規劃和實行混合業務模式。其實，并不是所有的客戶都會在口頭上直接說已經在實行混合業務模式，但是實際上它們已經在往這個方向走了。我認為，混合型的業務模式其實并不是最適合于小公司，反而是比較適合大公司的。小企業更適合走垂直整合的路徑，因為對于它們而言，以后純粹做品牌或做零售，相對來說更容易一些。

　　C:中國的服裝企業也在推行混合經營模式嗎?

　　H:只要看一下中國服裝(9.12, 0.55, 6.42%)市場前十大的OEM生產商，你會發現它們多多少少都已經開始孵化自己的品牌。混合模式的出現應該說是OEM在整個產業當中逐漸發展演變的自然結果。我認為，這種模式會比較適合中國企業，并且在未來一段時間會持續下去。中國的OEM在全球服裝生產中所占的比例仍然高達40%至50%，我們認為它們會逐漸向品牌、向零售過渡。不過，中國的OEM現在還沒有真正做實質性的大規模投入，因為它們擔心建立自己的品牌可能要投入很多的精力、時間、資金，它們也擔心花太多的時間管理自己的品牌可能沒有辦法全身心地投入滿足品牌客戶的需求。所以很多OEM廠商現在還在試水階段，或者說還在觀察，看什么時候是比較合適的時機。但是我們認為，就長期而言，它們一定是往這個方向走的。