王府井百貨折騰過的模式 值得鼓掌

　　近期王府井又提出與供應(yīng)商共同管控供應(yīng)鏈體系的改革，卻被指出困難重重。不單是王府井百貨，這樣的境遇其實(shí)是很多傳統(tǒng)百貨，尤其是國有企業(yè)型百貨在轉(zhuǎn)型中的陣痛。

　　形式大于意義?

　　8月22日，王府井披露中報(bào)，上半年，公司實(shí)現(xiàn)凈利3.78億元，同比增長2.07%，每股收益為0.817元。營業(yè)收入為94.33億元，同比下降5.97%。

　　比這些數(shù)字更難看的事實(shí)是：今年7月，王府井關(guān)閉了其位于廣東湛江開業(yè)僅一年有余的門店，除了虧損的湛江店外，2013年報(bào)顯示，王府井在株洲、福州、撫順等地的6家門店處于虧損狀態(tài)。王府井似乎陷入了關(guān)店與開店的矛盾中，一方面新開門店銷售不佳拖累業(yè)績，而另一方面不開新店銷售規(guī)模又難以增長。

　　而對于上市的王府井而言，這顯然難以獲得資本市場的捧場，改變迫在燃眉。

　　為此，8月12日，王府井百貨集團(tuán)正式宣布啟動全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要包含核心能力構(gòu)建、全渠道建設(shè)與新技術(shù)運(yùn)用、業(yè)態(tài)發(fā)展以及企業(yè)組織變革四部分內(nèi)容。其核心的200多位供應(yīng)商參與會議，共同進(jìn)行“深度聯(lián)營”及“全渠道”戰(zhàn)略溝通，同時王府井百貨宣布不再以傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營模式開店，并將發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)投購物中心與奧特萊斯業(yè)態(tài)。

　　據(jù)王府井方面介紹，供應(yīng)商需要盡快與王府井百貨完成談判簽約、庫存系統(tǒng)對接、庫存共管業(yè)務(wù)培訓(xùn)，明年1月，雙方將嘗試進(jìn)行庫存共管。

　　按照計(jì)劃，8月底，王府井百貨計(jì)劃將與供應(yīng)商完成SKU單品管理模式調(diào)研，11月實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對接。明年1月開始，首批試點(diǎn)的北京市百貨大樓、雙安商場將告別純百貨模式，切換到與供應(yīng)商同步的商品SKU管理模式。未來兩年，這一變革將向王府井百貨的全國門店推廣。

　　然而，這一舉措并不被看好。

　　“讓供應(yīng)商去做配合真的很難。”任職于國有制百貨的青島利群百貨董事長秘書張兵告訴記者，王府井想通過個人終端的影響力和話語權(quán)做供應(yīng)鏈的整合，但這并不是一朝一夕就能完成的，即便給王府井一定的時間去做，也很難完成，因?yàn)楣?yīng)商不是“傻子”，不愿意將利益拱手讓給王府井。

　　據(jù)一位供應(yīng)商透露，其實(shí)所謂的深度合作并不現(xiàn)實(shí)，羊毛出在羊身上，很多百貨為了達(dá)到預(yù)期業(yè)績，會加大對供應(yīng)商的扣點(diǎn)，否則業(yè)績出來會更差，這也讓供應(yīng)商怨氣重重。

　　與此同時，對于供應(yīng)商本身而言，面臨線下百貨不景氣的業(yè)績，供應(yīng)商自身也在作出調(diào)整，比如以前大多數(shù)精力放在線下，現(xiàn)在可能會拿出更多精力去發(fā)展線上業(yè)務(wù)，加大跟大電商平臺的合作。

　　而另一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，王府井此次轉(zhuǎn)型，形式的意義大于實(shí)質(zhì)意義。在他看來，盡管大多企業(yè)的基本面還不錯，但整個零售商業(yè)企業(yè)在資本市場處于被低估的狀態(tài)，所以王府井這樣的大動作在資本市場的意義更大，對于實(shí)質(zhì)經(jīng)營層面，短期內(nèi)意義可能不會太大。

　　遭遇經(jīng)濟(jì)周期

　　對于此次王府井的轉(zhuǎn)型和改革，其國有體制在很多業(yè)內(nèi)人士看來也是一大阻力。

　　“王府井本身的國有體制注定其困難重重。”上述業(yè)內(nèi)人士告訴記者，這是很多國企面臨的共同問題，例如，大商雖然也已經(jīng)改制，但改得并不徹底，其旗下新瑪特以購物中心的模式發(fā)展，除了大本營的新瑪特稍微好一些，外地的都非常一般，單店的坪效并不好，甚至出現(xiàn)虧損。

　　這種觀點(diǎn)得到上海貝茲華中區(qū)首席代表謝濤的認(rèn)同，長期浸淫河南零售地產(chǎn)市場的他告訴記者，就是河南零售巨頭丹尼斯百貨也啟動了轉(zhuǎn)型，其第一個真正意義上的購物中心也馬上在鄭州開業(yè)。

　　而沒有國企體制困擾的外資傳統(tǒng)百貨同樣面臨轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。百盛百貨是一個典型代表，據(jù)了解，遭遇了多家門店關(guān)閉、業(yè)績大幅下滑后，重新出山的百盛創(chuàng)始人鐘廷森親自帶隊(duì)搜羅適合獨(dú)家代理或分區(qū)域獨(dú)家代理的品牌商，并組建買手團(tuán)隊(duì)。

　　據(jù)鐘廷森介紹，目前，中國百盛已耗費(fèi)上億元簽約引入了近30個品牌的代理權(quán)，未來，中國百盛計(jì)劃引入100個品牌的代理權(quán)。

　　不過謝濤對此并不看好，在他看來，所謂的引入品牌，必然會剔除原有部分品牌，跟新的供貨商合作包括合作版本、運(yùn)營規(guī)范、戰(zhàn)略管理、合作條件、建筑設(shè)計(jì)和規(guī)劃等可能都會有變化，這都考驗(yàn)著百盛的團(tuán)隊(duì)專業(yè)性和戰(zhàn)略布局能力。

　　而在張兵看來，百盛進(jìn)入中國市場很早，前期基礎(chǔ)工作做得不錯，而且是全國布點(diǎn)，之前在百貨行業(yè)發(fā)展初期，競爭不激烈的時候，百盛因其管理經(jīng)驗(yàn)、國際地位等活得很好，但是由于百盛在大部分區(qū)域都是單店模式(在一個城市只有一間店)，很快就受到國內(nèi)區(qū)域百貨以及當(dāng)?shù)馗偁帉κ值膰ァ?/p>

　　“如果說王府井做的是后臺的轉(zhuǎn)型，那百盛則直接從前臺入手，如果步子太大或者轉(zhuǎn)得太快，有可能面臨失敗退出市場競爭的風(fēng)險(xiǎn)。”張兵給出了自己的擔(dān)憂。

　　其實(shí)，在這些傳統(tǒng)百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型的背后，有一個大環(huán)境因素——遭遇經(jīng)濟(jì)發(fā)展低迷周期。張兵告訴記者，這種境遇出現(xiàn)的一個大背景就是有兩個行業(yè)正在面臨著調(diào)整，一個是服裝行業(yè)，此前幾年服裝企業(yè)過快發(fā)展，目前面臨著庫存過剩等問題，近兩年正在進(jìn)入調(diào)整期，而百貨是服裝行業(yè)的終端，所以服裝產(chǎn)業(yè)的調(diào)整必然會波及到百貨業(yè)本身。

　　另一個特殊原因是，黃金銷售下滑，由于去年中國大媽的過度透支消費(fèi)，導(dǎo)致今年黃金消費(fèi)并不積極，而黃金的客單價高，對于百貨影響也不可忽視。

　　看不見的未來

　　大環(huán)境因素不可避免，購物中心化成了大多數(shù)百貨轉(zhuǎn)型的救命稻草。

　　謝濤告訴記者，目前王府井在河南有兩家新店要開，其中鄭州籌劃的二號店就是以購物中心的模式運(yùn)作，根據(jù)謝濤的觀察，購物中心化主要體現(xiàn)在三各方面，一是規(guī)劃面積比傳統(tǒng)百貨要大，相應(yīng)地單柜面積也會加大，“增加了邊廳，減少了中島，店數(shù)不見得要增加，但是顧客體驗(yàn)性會更好”;第二在規(guī)劃設(shè)計(jì)方面會有更多發(fā)揮的空間;第三業(yè)種配比會有變化，比如加大服務(wù)業(yè)態(tài)的比例，最重要的一點(diǎn)是，跟供貨商的合作方式也會變化。

　　據(jù)了解，傳統(tǒng)百貨跟供應(yīng)商的合作基本以聯(lián)營扣點(diǎn)為主，而購物中心跟供貨商合作的方式目前有兩種，就高不就低——在“租金模式”和“扣點(diǎn)模式”中取一個相對高的合作方式。舉例說明，如果某個商戶在扣點(diǎn)上并沒有完成預(yù)期目標(biāo)，那么商場方就向其收取租金，反之則以扣點(diǎn)為準(zhǔn)。

　　不過在張兵看來，新開業(yè)的購物中心還好，而老百貨進(jìn)行購物中心化則不是說改就能改的。“購物中心化其實(shí)就是盡量增加體驗(yàn)業(yè)態(tài)，但是老百貨的物業(yè)設(shè)計(jì)讓其很難購物中心化，最多是在部分樓層加入一些咖啡吧、茶座之類的休閑業(yè)態(tài)，兒童業(yè)態(tài)限制比較大，一些老的商場基本不符合設(shè)置兒童業(yè)態(tài)的消防規(guī)范。”

　　為此，有的商場不愿做購物中心化也怕改變之后面臨因顧客不適應(yīng)而導(dǎo)致的下滑，所以遲遲不做變革。

　　除了購物中心化，也有人提出，自有品牌的策略是百貨轉(zhuǎn)型的另一條路，但是張兵告訴記者，自有品牌實(shí)際上對于以超市為主的商業(yè)更好操作，對于百貨則很難，三五年時間很難完成，從訓(xùn)練買手、庫存管理、店面管理等是一個很系統(tǒng)的工程。

　　“只要品牌重合度偏高的實(shí)質(zhì)沒有改變，一切轉(zhuǎn)型都是空談。”謝濤表示，因?yàn)槲覈畹俟痰拇砩腆w制決定了這個很難改變，有時候，所謂的改變只是隔靴搔癢。

　　即便如此，轉(zhuǎn)型仍然需要，但是需要漫長的過程。據(jù)張兵預(yù)計(jì)，未來的發(fā)展大方向是，不可能通過一個企業(yè)去完成線上線下融合。最后可能是大電商例如京東、阿里等巨頭在資本市場獲得資本后向線下滲透，尋求線下深度合作，例如參股方式，這種深度合作甚至?xí)由斓焦I(yè)生產(chǎn)，未來可能會打破現(xiàn)有的供應(yīng)鏈模式、代理商體制，比如商場可能不需要準(zhǔn)備更多的庫存，更多地以體驗(yàn)為主，將線上線下完全打通，當(dāng)然這需要一個非常漫長的過程。

　　新聞1+1

　　這些年，王府井折騰過的模式

　　2013年1月，在推遲了一個多月之后，王府井網(wǎng)上商城浮出水面，開始了其電子商務(wù)的戰(zhàn)略布局。當(dāng)然，王府井電商公司去年虧損了2775萬元、今年上半年繼續(xù)虧損1971萬元的事實(shí)不提也罷。

　　2013年2月，王府井國際通過開曼群島的境外全資子公司貝爾蒙特收購春天百貨39.53%股權(quán)，涉及金額19.97億港元，約合16.03億元，此舉既是王府井百貨布局南方、擴(kuò)充高端業(yè)態(tài)的開始，也意味著行業(yè)整合步伐加快。

　　2013年9月，王府井百貨集團(tuán)正式宣布實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司在完成收購春天百貨、提升物業(yè)自有率的基礎(chǔ)上，將加快購物中心和奧特萊斯業(yè)態(tài)