電商情未了 離開凡客的如風達何去何從？

　　15年了，李紅義還在物流圈摸爬滾打，毫無退意，愈戰愈勇。他親手創辦的公司——如風達，在今年7月，被天地華宇全資收購。歷經6年，如風達終于走出凡客的影子，此時的李紅義，心情略顯復雜。因為他發現，自己運氣似乎并不是那么好：

　　2000年，他加入卓越網，負責物流建設，5年后卓越被亞馬遜收購。

　　2005年，他去了紅孩子，擔任庫房物流總監，2012年，紅孩子被蘇寧收購。

　　2007年，受老領導陳年召喚，他去了凡客誠品，創辦如風達。一度，如風達和京東快遞齊名，它們都為凡客和京東的崛起立下汗馬功勞。然而7年后，經歷過裁員風波的如風達難逃被出售命運。而京東快遞的物流隊伍2014年4月已超過4萬人，并成為市值高達400億美元的京東的核心競爭力之一。

　　一直被人收購，不是滋味兒。“參與一個，被收購一個，再參與，再被收購。期間心態、思想上的斗爭啊，經歷了N次。”李紅義向i黑馬感慨道。

　　但也有些段子，李紅義很愿意拿出來說說。“很榮幸，我也收購過別人。當年，紅孩子收購上海分公司，我一個人主導的。“

　　李紅義說，自己跟對了老板。“每加入一家公司，當年都是最火的。卓越是，紅孩子是，07年加入凡客，一段時間也是。”

　　可是，他也沒跟對老板。無論是卓越、紅孩子還是凡客，大起之后是大落，他的命運也跟著跌宕起伏。至今，他還缺少一個標志性的“大禮花”。獨立后的如風達，會讓接下來的幾年，走出一個李紅義時代嗎?

　　和卓越一起賣身亞馬遜

　　2000年，李紅義參與創辦卓越網，是七位創始人之一。當時面臨的最大問題是配送，除了中國郵政，大型落地配送(落地分撥、同城、地縣轉運、入宅)公司基本沒有。

　　當年，“四通一達”不是快遞業的老大。韻達、圓通剛降世，中通、匯通未出現，申通才在北京設點，但沒有落地配業務。

　　“我用了一個小物流公司，一天幾百單，10幾個人全北京城跑。哇塞，那個。”向i黑馬談到那一幕，李紅義不禁感嘆。“沒有電瓶車，沒有金杯，地鐵就一直線、一環線，配送員踩著自行車，一天騎100-200公里。”第一年，卓越物流的覆蓋范圍很小，先是北京本地，年底開通上海。

　　2001年，卓越網增長很快，銷售額達5600萬元，配送已無法滿足要求：郵局價格貴，一單20-30元，服務差，最關鍵的是還不代收貨款。

　　次年，在李紅義的籌劃下，世紀卓越快遞公司成立，開始自建配送隊伍。“這是國內電商第一個物流團隊，我有幸參與了初期組建。”

　　2003年，宅急送起來，專門為電商做配送，電商配送剛需才開始解決。那一年，電商風向良好，馬云的淘寶網成立，卓越網CEO雷軍也立下誓言，要在兩年內沖擊IPO。

　　彼時，電商巨鱷亞馬遜，正對國內市場虎視眈眈，它瞄上了當當網。當年7月，談判未果，亞馬遜又把眼光轉移至卓越網。當時卓越銷售額達1.7億元，國內位居第一。然而，卓越很缺錢，其時正進行第四輪融資，亞馬遜是接洽對象之一。最終的結果是，亞馬遜以7500萬美元的價格收購卓越。

　　回顧當時的心態，李紅義說道：“那個階段被亞馬遜收購，在互聯網圈內，還是一件很自豪的事情。”之后，李紅義并未著急出走，在卓越留任一年，負責庫房事宜。一年后，終究離開。

　　亞馬遜的管理理念很超前，讓李紅義對卓越此前的模式進行了反思。“在資源配給上，亞馬遜是嚴格預算，300億銷售額配300億庫存資源。而原來的卓越，都是計劃趕不上變化，庫房緊著租，跟在業務后面跑。但亞馬遜不會出現這種問題，因為庫房等備得很前置。”

　　扶起紅孩子 庫存兩年擴30倍

　　2005年，李紅義離開卓越，加入母嬰電商紅孩子，擔任庫房總監。

　　當時，國內電商物流有很大發展，大致分為兩種。一是“四通一達”，主要承接淘寶業務。二是區域落地配公司，以當當這類平臺電商為主。“比如說河北省，當當找一個運輸公司，貨運到石家莊后，再開始往下分單。”李紅義向I黑馬舉例說明。

　　同樣作為平臺電商，紅孩子的選擇不多。“四通一達”接不了大電商業務;順豐則干脆不做，覺得業務量太小;與當當合作的落地配公司，銷售的多是音像、圖書產品，而紅孩子銷售的是母嬰商品，對配送服務要求很高。

　　這種情況下，紅孩子也開始自建物流。“我去的時候，物流規模還很小。”2004年6月紅孩子創辦，辦公地點在中央電視塔綜合樓附近，一共只有500平米，其中180平米為倉庫。配送員只有6個，忙的時候，幾個創始人也要去送貨。

　　兩年時間里，李紅義一手扶起了紅孩子的物流。以北京大本營為例，到2007年時，紅孩子已有10個配送點，200人配送隊伍，公司庫房擴張到6000平米，是兩年前的30多倍。

　　李紅義告訴i黑馬，紅孩子的物流與卓越、亞馬遜模式略有不同，庫存更好掌握：

　　“它80%的銷售來自目錄營銷(方式為電話、直郵、短信、郵件)，僅20%來自網絡。這二者差異很大，目錄營銷跟投放廣告有關，多投業務量就大點兒。它的SKU數量少，僅7000-8000;采用的是區域供貨，全是當地供應商，能夠提前備貨。”

　　事實上，李紅義專職物流的時期很短，后來轉向開分公司、收購分公司。2006年時，他已是上海紅孩子總經理，期間主導了多樁并購交易，現在回想起來，他也引以自豪：“我至少了建了4個分公司，上海是收購的，蘇州、無錫、沈陽是我親自建的。”

　　創辦如風達 為落地配送立標

　　2007年，成立三年的紅孩子風頭無倆，蓋過當當網，成為B2C領域頭把交椅。或許是巧合，正好當年，他的前老板——前卓越網執行副總裁陳年，向他發出邀請，回來吧，一起來做凡客。

　　沒有糾結，李紅義接受了邀請：加盟凡客，掌管物流部。

　　跟2005年相比，國內的配送環境又有變化：落地配公司從萌芽走向壯大。“基本壟斷了，每個省都有1-2家，電商覆蓋這個范圍，就要去找它們。”

　　但問題是，這類公司只管接單，將A送到B地，沒有個性化服務。而凡客銷售的是襯衣，有許多特殊要求，如試穿、退換貨、差額退款… …

　　于是2008年，李紅義從零起步，又創辦了最后一公里配送企業如風達。

　　“這是一個全新行業，我從頭到尾重新開始，租辦公室、招人… …最初員工只有幾個人，啟動資金10萬元。”李紅義向i黑馬回憶，如風達成立的初衷是，摸出一套適合凡客的配送模式，然后在全國范圍內推廣。

　　摸索過程中，如風達付出了很大成本，如2009年，凡客推出試穿服務。“客戶試穿，凡客每單補貼2元錢，但過分的是，有些客戶在家里試穿了2-3個鐘頭，買了一堆東西，配送員站在外面就傻了。”李紅義說。

　　同年，凡客還推出30天免費退換貨。“剛開始的時候我們不敢做，擔心用戶穿了兩天就退貨怎么辦。”讓李紅義感到慶幸的是，這些“壞”客戶的比例很小。這些個性服務，后來成了許多落地配公司的標準服務。如風達也就此留下烙印：一個具有互聯網基因的物流配送公司。

　　從成立之初起，如風達就呈爆發式增長。2008年，配送點僅5個，人員不足50人。到2010年時，覆蓋城市達23座，員工1260人。

　　然而，瘋狂擴張也給如風達埋下隱患。2011年，凡客增速全面下滑，距離100億元目標甚遠，據知情人向i黑馬透露，當年的凡客，實現的銷售額約35億元。

　　“我們團隊有4000-5000人，電商業務起伏不定，比如說今天60萬單，下禮拜就10幾萬單，波動很大，我得把這個補起來。”李紅義告訴i黑馬，富余的物流能力讓他不得不向外接單。

　　2011年，中信、浦發、招商銀行、小米、中國移動等大型公司成為如風達的客戶。為何是這些傳統的大公司成為如風達的客戶?“招商銀行是跟凡客談聯名卡時接入的，當時他們一個副總過來，問你的物流服務能不能對外?我們一拍即合。2011年，正趕上雷軍做小米手機，它們初期100%的手機配送業務都是我們做的。”

　　但有一點必須規避。“我們屬于凡客的子公司，電商業務不允許接。”如風達業務量依舊不飽滿，不得不進行收縮。

　　2012年8月，如風達配送站點從26個城市，裁撤至6個，裁員數量為千人級別。2013年，母公司凡客也深陷困境：“追債門”、裁員20%… …為節省開支，凡客創始人陳年將辦公地點從東三環搬至亦莊，大砍運營成本。

　　今年2月，凡客獲雷軍領投的1億美元投資。只是，凡客再無力養一支4000人的物流團隊。李紅義稱，其實在今年年初開始，凡客就已不是如風達的最大客戶。今年6月，凡客將如風達出售給天地華宇。事后陳年向媒體回憶：“此舉是為如風達好，凡客拖累了它。”{page_break}

　　脫離凡客電商母體 依靠個性化生存

責任編輯：田璐

更多