劉強東分享京東面向第二個十二年的戰略規劃

　　據世界服裝鞋帽網了解，近日，京東集團CEO劉強東在與中歐創業營成員見面時，首次公開分享了京東面向第二個十二年的戰略規劃，表示京東將全面走向技術化，大力發展人工智能和機器人自動化技術，將過去十二年以傳統方式構筑的優勢全面升級。

　　劉強東說，過去十二年，京東在互聯網零售領域不斷深耕，創新商業模式，優化組織效率，構建了一個全球范圍內用戶體驗最佳、成本效率水平最優的商業體。下一個十二年，京東會進一步走向開放，將已有的供應鏈、數據、物流優勢充分向社會開放，帶動全行業、全社會效率的進一步提升，成為中國商業零售領域基礎設施的提供商。

　　同時，京東將通過AR/VR技術、深度學習、人工智能、機器人自動化等創新科技，真正實現物流智能化、無人化，將行業和社會的運營成本降低至極限，將用戶體驗提升至極限，最終發展成為全球領先的、真正實現智能化的商業體。

　　一年前，劉強東在年會上對京東戰略的表述是這樣的：“未來幾年，京東集團將聚焦在三個領域進行開拓。這三個領域是電商、金融和技術：電商包含京東商城、京東到家;金融包含京東金融和正在申請的京東保險;技術以云技術和京東智能為主，這幾個業務都是高度相關的。”

　　我們理解，作為一家互聯網公司，京東的實踐和戰略應該不斷變革。但是，究竟該如何理解和評估京東的戰略選擇呢?本文將為讀者介紹兩個管理視角。

　　我們或許可以這樣理解京東的未來：一家以技術為核心驅動，提供互聯網零售和服務的公司。結合京東最近幾年的戰略選擇，這里面至少包含三個層面的信息：第一，京東將從標準零售向通用零售拓展，因為它一直堅持品類擴充;

　　第二，京東將從單純的零售商向服務提供商拓展，因為它推出面向供應鏈和消費者的金融與技術服務，以及向社會進一步開放供應鏈、數據、物流優勢;

　　第三，京東將向全面的互聯網公司拓展，因為它要做云計算、人工智能和智能化商業體。

　　解讀1：京東戰略風格與行業匹配度

　　在《哈佛商業評論》上，曾有研究文章指出，企業戰略風格若能與競爭環境正確匹配，公司往往表現更好。一家企業制定戰略，通常要從評估企業所處的行業開始，而戰略風格選擇同樣應該從競爭環境出發。

　　當然，實際制定戰略會受眾多行業因素影響，但其實最為關鍵的是兩個要素：一是行業可預見性，即企業能預測出多久后的市場需求、公司業績、競爭情況，以及市場預測的準確度有多高?二是行業可塑性，即企業或者競爭對手在多大程度能夠影響行業結構與環境?

　　如果我們將這兩個變量放在一個矩陣里，就得到四種戰略風格——經典型(Classical)、適應型(adaptive)、塑造型(shaping)和愿景型(visionary)。簡單來說，經典型戰略適合可預見但可塑性弱的行業環境，比如石油行業;適應型戰略適合不可預見且可塑性弱的行業環境，比如時裝專賣行業;塑造型戰略適合不可預見但可塑性強的行業環境，比如互聯網行業;愿景型戰略適合可預見及可塑性強的行業環境，比如智能手機行業。

　　從上述戰略矩陣角度，我們可以探討京東現在和未來業務以及對應的行業環境：

　　第一類：標準零售(可預見、不可塑——經典型)轉向通用零售(不可預見、不可塑——適應型)

　　1.京東以家電和3C產品起家，目前也仍是其核心業務，由于其標準化的特點，該行業特點是具備可預見性但可塑性不大。

　　2.京東在擴充品類之后，非標品類增加，而通用零售的行業特點則是不可預見性增大而且不可塑。

　　第二類：零售商轉向服務商——業務類型增加京東金融(可預見、不可塑——經典型)、京東技術(可預見、可塑——愿景型)

　　1.京東金融現在是以提供供應鏈金融和消費金融服務為主，該行業的特點是可預見但不可塑。

　　2.京東技術目前是以支持公司業務為主，屬于標準技術范疇，行業特點是可預見和可塑。

　　第三類：全面轉向互聯網公司(不可預見、可塑——塑造型)

　　如果京東想要進一步提供通用技術，成為名副其實的互聯網公司的話，那么它面對的行業環境是不可預見的而且可塑性極強。

　　如此看來，京東的戰略選擇正在變得多元，各類業務所面臨的行業環境也更加復雜。顯然，京東不可能再像以前的標準零售時期，用某一類戰略就能取得成功。它必須做的是：對于不同的戰略目標和業務拓展，選擇與之匹配的戰略風格，并且據此制定戰略。當然，從劉強東最近的講話中，我們認為京東的重點努力方向可能是后兩類。

　　解讀2：京東戰略定位與取舍

　　按照哈佛商學院邁克爾·波特(MichaelE.Porter)教授的觀點，戰略定位是為了讓公司避免用運營效益代替真正的戰略。真正的戰略是試圖通過保持一家企業的獨特優勢，而獲得持久競爭力。這往往意味著企業采取了與競爭對手不同的運營活動，或者是以不同方式完成同類活動。

　　一家企業的戰略定位會有產品種類、客戶需求、接觸途徑(它們之間并非彼此排斥，而是經常存在交集)三大來源：

　　1.戰略定位可以基于提供行業內某些產品或服務的一個分支品類。

　　這類稱為“基于品類的定位”(variety-basedpositioning)，即基于產品或服務多樣性的選擇，而并非基于客戶細分的戰略定位。當一家企業能通過一系列獨特的運營活動提供最好的產品和服務時，基于品類的定位才能創造經濟價值。

　　比如，京東創立初期只賣電子類產品，只提供與電子類產品相關的服務。

　　2.戰略定位也可以基于某類特殊客戶群體，滿足他們的絕大多數甚至全部需求。

　　這類定位稱為“基于需求的定位”(needs-basedpositioning)。如果客戶群存在多個不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定做的運營活動，能最好地滿足這些需求時，這家公司就可以采用這種定位方式。

　　比如，京東早期甚至現在的客戶基本上全是在線用戶，它的主要產品和服務都是基于在線用戶的需求而生。

　　3.戰略定位還可以是根據接觸客戶的途徑，對客戶進行細分。

　　盡管這些客戶的需求和其他客戶相似，但在為這群客戶提供服務時，運營活動的最佳安排卻不一樣。這類定位稱為“基于接觸途徑的定位”(access-basedpositioning)。接觸途徑取決于用戶的地域性或者業務規模，或者也可以取決于其他一些因素——需要一套獨特做法才能最好地接觸客戶。

　　比如，京東十幾年的發展都是在一二線城市，提供的服務也多是基于城市區域。京東在2016年收購的1號店，它在服務華東地區的客戶時就有很大的優勢。最后，京東最新成立的新通路事業部，也是希望基于鄉鎮的特點和業務規模，提供針對性的產品與服務。

　　用上述這些定位的分類，我們看到：隨著全品類擴充，引入更多非標準品品類，京東戰略中基于品類的定位正在變得弱化;京東對于金融、O2O、技術等業務領域的拓展，可以看出京東戰略中基于需求的定位正在得到強化;京東收購1號店、入股永輝超市(生鮮需要一套獨特做法觸達客戶)、建立新通路事業部等舉措，能夠發現京東戰略中基于接觸途徑的定位正在變得多元。

　　不過，根據邁克爾·波特的理論，一家企業可持續的戰略定位是需要做出取舍的。所以，京東新的戰略定位須回答這一問題。

　　一般而言，企業做取舍的原因包括以下幾個方面：

　　首先，形象與聲譽上的沖突。

　　當一家企業因提供某種價值而廣為人知時，如果它還要提供另一種價值，或者嘗試同時提供兩種相互沖突的價值，就會失信于客戶或者讓客戶感到困惑。比如，京東以標準品和自營業務贏得聲譽之后，如果想要在非標品和平臺業務上同樣提供價值，那樣就會沖擊和淡化本來已經建立的形象。因而京東可能需要將已經具有的價值和新的價值做好融合，并在形象樹立上進一步拓展。

　　其次，取舍來自企業本身的運營活動。

　　不同定位(以及精心設計的種種活動)要求不同的產品配置、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能與不同的管理體系。很多取舍都反映出定位導致的設備、人員與系統之間的不可變通性。比如，京東一直都是以城市為主戰場，由此形成最優的運營體系。當京東想要進入鄉鎮和農村市場，它的運營活動就需要重新建立，而此前的某些優勢可能無用武之地。因而京東在農村電商方面進行了不少新的嘗試。

　　第三，取舍也來自對企業內部協作與管控的限制。

　　當企業選擇以某一種方式而不是另一種方式競爭時，就明確了該組織所有事項的優先次序。反之，那些試圖做所有事情來滿足所有客戶的企業，會讓員工在日常工作中缺乏一個清晰的決策框架，從而可能陷入混亂。比如，京東一直都是以零售商的身份出現，如果京東想要拓展業務進入服務商或技術商的領域，對于企業原有的資源、流程和價值觀或許就要重新梳理，以此來避免造成混亂。當然，京東選擇的事業部和獨立運營或許是一種解決方法。

　　最后，在所有影響戰略的因素中，強烈的增長欲望也許是其中最頑固的。

　　進行取舍和限制，看上去是會限制增長的。比如，只服務于某一客戶群體而將其他客戶排斥在外，確實會有形或無形地限制收入的增長;瞄準很多客戶群、強調低價競爭的戰略，又會讓那些看重產品性能和服務的客戶拂袖離去;而若實施差異化戰略，又會損失價格敏感型的用戶。

　　現在的京東仍處在追求增長的過程中，如果戰略上做出折中的選擇以及前后缺乏一致性，有可能會侵蝕公司在產品和目標客戶方面原有的競爭優勢。同時，如果京東想要以多種方式參與競爭，可能會在企業內部制造混亂，并且損害組織的積極性和專注力，因而京東還需要注意應對這些新的挑戰。

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