京東“618萬店齊發”遭質疑，電商該以何種姿勢在線下開店？

　　據世界服裝鞋帽網了解，主導京東618萬店齊發的是新通路事業部，其也是京東5年開100萬家便利店項目承接方，加上此前入股永輝超市、聯姻沃爾瑪、強推京東到家、京東家電新開1萬家專賣店，京東進軍線...

　　或許意識到價格探底、服務升級無法彰顯創新色彩，京東欲將線上線下聯動打造成今年618一大亮點，于是在6月1日宣稱，全國3萬余家中小門店一夜“變紅”，掛出了“京東618線上線下齊開花”的條幅，場面頗為“壯觀”。

　　主導京東618萬店齊發的是新通路事業部，其也是京東5年開100萬家便利店項目承接方，加上此前入股永輝超市、聯姻沃爾瑪、強推京東到家、京東家電新開1萬家專賣店，京東進軍線下“雷聲”很大。

　　事實上，京東染指線下市場并非個案，阿里、當當、聚美、亞馬遜均以不同形式涉足線下。盡管主流電商玩家無一例外布局線下，但迄今為止鮮少出現受到消費者持續追捧的行業標桿，風光一陣后走向沒落者比比皆是。那么問題來了，京東能否走出電商兵敗線下的怪圈?電商該以何種姿勢在線下開店?

　　電商線下開店面臨三大挑戰

　　電商平臺扎堆線下開店，除了老生常談的互聯網人口紅利消失、電商獲客成本居高不下，還有兩個原因：一是補齊體驗感短板，體驗感一直是互聯網模式的硬傷，其中售后服務低效飽受詬病，電商興起開店潮是為了解決體驗感缺失給用戶帶來的距離感;二是挖掘線下消費潛力，電商發展迅猛也僅占零售業不到2成份額，線下是片待開墾的價值洼地，任何玩家都不可能忽略。

　　電商平臺改善消費體驗、尋找業務增長點無可厚非，但必須清醒認識到一點：隨處可見的線下實體店終究是陌生領域，不是想開就能開，開店不可避免面臨各種未知挑戰。一味照搬線上玩法或低估線下開店難度，都是愚蠢的行為，輕則誤入歧途，重則以失敗收場。

　　我總結電商線下開店主要面臨三大挑戰，這也是其紛紛折戟線下的原因所在。

　　一、電商價格戰在線下行不通

　　GMV(交易額)是電商核心指標之一，提升GMV的常用手段是價格戰，隨之而來的是虧損。換言之，電商做的是賠本賺吆喝的生意，別看其技術含量不高，但正是憑借這種簡單粗暴的打法，電商平臺才得以向投資人講述動聽故事，獲得融資再戰。盈利固然重要，但并非短期追求的目標。

　　反觀線下門店，無論是連鎖、加盟還是夫妻店，開業第一天就把盈利當作頭等大事來抓，沒有合理的利潤就無法維持后續日常運轉。即便其展開促銷，也堅決不做賠本生意。這意味著，電商利用價格戰來拉動業績的營銷套路在線下行不通，加上缺乏線下零售和管理經驗，開店注定舉步維艱。

　　二、電商品牌優勢無法延伸到線下

　　傳統零售生存法則是越細分越講究品牌，每一個細分渠道都會有不同的品牌，給消費者留下不同的印象。這意味著，綜合電商平臺進入線下時，首當其沖面臨選品難題，實體門店成本高昂，坪效壓力倒逼選品必須精準，而電商玩家通常難過定位線下商品結構、線上線下商品組合差異化這兩關。

　　即便電商平臺做到精準選品，仍面臨品牌優勢無法延伸到線下的尷尬。比如，京東母嬰過去與天貓母嬰競爭，配送服務是其固有優勢，進入線下后，麗家寶貝、樂友孕嬰童成為其對手，物流優勢無用武之地，無法為其品牌添彩，獲得消費者青睞難度不小。

　　三、糾結于線上線下是否同價

　　電商玩家勢力范圍從線上延伸到線下，對供應鏈管理來說是個巨大考驗，內部、外部壓力均有。對外，去中間商環節并非線上獨有優勢，線下也在擴大直供模式覆蓋范圍，縮短供應鏈以增強價格競爭力。對內，電商糾結于定價體系的制定，線上線下是否同價牽涉到平臺與供應商及其渠道商關系處理這一嚴肅問題。

　　不少電商平臺涉足線下時，在整合供應鏈資源上走過彎路，最典型的是線上線下采用兩套獨立的供應鏈體系，造成資源浪費，成本隨之上升;或者重線上輕線下，即優先滿足線上消費者需求，因錯誤認為線下是線上的補充而重視程度不夠，使線下錯失發展良機。

　　讓消費者爽是線下開店正確姿勢

　　除了上述三大難關，電商平臺兵敗線下市場也存在主觀因素。以京東618萬店齊發為例，不明真相的群眾真以為京東辦得有聲有色，可以媲美蘇寧線上線下同慶，其實不然，除了店外高掛紅色橫幅，店內并無明顯變化，消費者無法感知到價格讓利。

　　這種花拳繡腿、亂放空炮的野路子，容易導致零售業畸形發展。難怪蘇寧云商副總裁田睿忍不住調侃道，這是“店招式618”，“京東放出話來，要開100萬家店，如果都按照這種方式擴張，別的不好說，制作條幅的商家有生意了。”

　　換個角度看，電商進軍線下面臨重重困難不假，發展受挫是正常現象，但接二連三慘敗則讓人大跌眼鏡，原因在于它們對線下市場缺乏必要的敬畏之心，才會玻璃心般抱怨線下開店難。當然，不正視自身短板、只是一味抱怨也無濟于事。

　　事實上，線上也好，線下也罷，都要不遺余力地追求消費者認可度，這才是零售業的努力方向和考核標準。尤其對直面消費者的傳統零售而言，更要讓其切身感受到熱情、專業等素養。與其抱怨用腳投票的消費者過于現實，不如想方設法為其提供平價質優的產品、貼心周到的服務，這才是電商線下開店的正確姿勢。

　　不妨借鑒蘇寧如何玩轉線下市場

　　或許你會說，電商進軍線下要把讓消費者爽當作最高行動準則比較虛，那不妨來看看“老司機”蘇寧是如何玩轉線下市場。

　　眾所周知，蘇寧是從線下起家，從家電擴張到全品類、從南京走向全國，目前擁有4000家門店、8萬名營業員。有人認為其直到2009年才涉足電商，發展路徑是從線下到線上，與主流玩家從線上擴張到線下存在差異，不具備參考價值。

　　這一質疑看似有道理，實則忽略了一個重要的行業規律：幾乎成為政治正確的零售業線上線下融合，不是未來時而是進行時。既然走上融合之路，那從線上到線下或從線下到線上也就顯得不重要。

　　事實上，蘇寧不僅在線下市場表現出色，更是傳統企業轉型樣本，其8年轉型變革是一場脫胎換骨的改造，尤其在處理線上線下同價上積累不少實戰經驗和心得。

　　早在2013年，蘇寧電器更名蘇寧云商，張近東提出線上線下融合，蘇寧推出了諸如“雙線同價”、開放平臺“蘇寧云臺”等舉措。這是蘇寧史無前例的全面出擊，時間證明蘇寧“O2O模式”理念無比正確。2015年，蘇寧完成從+互聯網到互聯網+的蛻變，盈利情況大為好轉。

　　財報顯示，2015年蘇寧營業收入為1356.76億元，同比增長24.56%。或許消費者對蘇寧漂亮的財報感觸不深，但他們一定對其靠譜服務印象深刻。蘇寧8萬名營業員個個是家電專家，幫助群友解決各種有關家電的疑難雜癥，表現杰出者晉升為蘇寧V購，憑借專業、熱情的服務獲得消費者信任，一人賣出17萬家電大單成為業內佳話。

　　值得注意的是，蘇寧易購對一線導購員要求極其嚴格。以化妝和著裝為例，女性導購人員每人必備7種化妝工具，包括粉底、眉筆、眼影、眼線、睫毛膏、腮紅、口紅。夏天要將長發盤起，頭發配飾不能超過三種，要穿黑色T恤工裝和深藍色彈力牛仔褲。要知道，這種畫風通常只出現在高端奢侈品門店中。

　　寫在最后

　　今年3月，張近東在業內率先提出“智慧零售”這一新型零售概念，即運用互聯網、物聯網技術，感知消費習慣，預測消費趨勢，引導生產制造，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。

　　智慧零售的落地，核心在于感知人的需求，輸出有溫度的服務。蘇寧4000家完成互聯網化轉型升級的門店，就是這種服務的最佳承載體。在我看來，相比面臨三大技術性難題，端正心態才是電商線下開店的首要任務，應杜絕浮夸、大躍進作風，不輕易制定不切實際的目標，而是采取穩扎穩打的策略，努力打牢根基。

　　講真，京東掛個條幅就叫“萬店齊發”真是可笑，蘇寧線下4000家門店與蘇寧易購同步參與年中慶才叫線上線下聯動。或許，京東有必要學習蘇寧如何在線下讓消費者滿意，光店員化妝這點就夠它學一陣子。

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