匯美方建華：小品牌的策略是小步慢跑、健康過好小日子

　　女裝品牌茵曼母公司匯美集團召開了雙十一動員大會。茵曼創始人、匯美集團董事長方建華：今年雙十一新品牌、小品牌的策略是小步慢跑、健康過好小日子，不斷尋找機會爆發。

　　方建華發表講話說，今年雙十一在創造銷售額的同時，要能夠養活起團隊，有小利潤，確保庫存健康，現金流健康，人效健康，而不是大手筆，大投入。

　　匯美集團今年雙十一的口號是“我們自己就是冠軍”，力求達到自己心中的目標而不只為排名。“今年雙十一，我們不能學人家為了一點排名去擠破頭沖排名，這種傻事，我們不想干。今年我們的行動就是從競爭市場里面去搶流量、搶業績，達到自己心中的目標，達到團隊的目標，確保現金流、庫存和毛利是健康的。”

　　方建華認為，雙十一抓關鍵節點、達成一個個小目標很重要。“你的預熱、收藏，分工目標要做細。我知道有一些品牌老大做了滿滿的一大張EXCEL表拍進度、分工、設定目標效果。”

　　此外，方建華表示，店鋪的節日氛圍也至關重要，業績說到頭還是從商品來，大家要堅信二八法則，用少數商品帶動全店銷售。“你的主推款、引流款、廣告素材，這些細分的事情做到位，才有機會把全店的商品盤活。”

　　方建華透露，為了達成雙十一目標，匯美集團的后端部門也做好了服務前端業務人員的支持工作。“我給后端部門包括hr的任務就是做好服務，確保大家吃好，玩好。把雙十一的仗打好。”

　　億邦動力網獲悉，今年是匯美集團參加的第七屆雙十一，過去七年雙十一旗下主品牌茵曼創造了約4個億，初語1.64億(加入集團以來)。匯美集團總的銷售額累加起來，接近7個多億。

　　在雙十一動員大會上，方建華還透露了一個核心業務數據——上個禮拜，茵曼線下實體店交易已經突破一個億。“這就是一個好的開始。未來我們不僅要做好線上，還要做好線下、做好全渠道。” 方建華說。

　　并且，方建華還談到，前兩三個月匯美集團內部調整了組織架構，自己經過反復梳理后得出了集團未來的發展方向：

　　一是做減法，精簡款式;

　　二是提高人效，算一算自己一年到頭可以創造多少業績;

　　三是回到創業的時代，組建精悍團隊;

　　四是整合社會資源和社會協同的力量。

　　“我創辦這家公司已經17年，這十七年我一直懼怕大公司病，一個蘿卜一個坑，重復朝九晚五的規律。人最怕陷入舒服的習慣狀態，那樣會很快變成自己的弱點。” 方建華表示，匯美集團是一支老大帶頭沖鋒的戰斗部隊。

　　資料顯示，匯美集團成立于2005年，2007年方建華創立了女裝品牌“茵曼”，奪得2013年雙11全國女裝銷售冠軍。2012年母公司布局戰略升級，走多品牌和多品類路線。2015年進入線下進行全渠道升級，并加強與用戶交互。2016年匯美集團招股書顯示匯美集團的營業收入持續穩定增長，2013年、2014年和2015年分別實現營業收入5.89億、9.49億和11.40億元，

　　今年是我們參加的第七屆雙十一，過去七年雙十一茵曼創造了約4個億，初語1.64億(加入集團以來)。集團總的銷售額累加起來，接近7個多億。

　　關于O2O

　　上個禮拜，茵曼線下實體店交易已經突破一個億。

　　這個數字證明了我們線上線下融合的方向，已經小有斬獲。在行業內引起了不少的關注，一些友商也開始在模仿學習我們。國慶節前，小米雷軍宣布線下要開2000家實體店。為什么華為手機能超越小米，除了好的產品和全球化思維，它還有線上線下的渠道。三只松鼠也坐不住了，開了第一家體驗店。很多的品牌都在探索O2O。

　　前段時間，我談過我的觀點，互聯網品牌五年內不做線下，沒有未來。不信，大家可以一起見證。我也想看看硬撐著說只干線上的某友商還能憋多久。

　　不管怎么樣，茵曼千城萬店這一步，對整個行業是一次不小的震撼，開創了一個全新的模式和榜樣。以茵曼為首的O2O模式，也陸續落地到集團各個品牌。目前，這些品牌已經集體進駐正佳廣場、新世界百貨等。

　　我想，這就是一個好的開始。未來我們不僅要做好線上，還要做好線下、做好全渠道。

　　關于行業

　　這幾年，我和幾個友商的老板也在私下交流，大家都感覺到迷茫、無力。感覺是到了單品牌十億以上，就會碰到天花板。

　　為此，我們做了很多的努力，一直在探索：做千城萬店，把線上線下全渠道做好;拓展新品牌、新品類。目前集團旗下有十余個品牌，也有箱包、女鞋、配飾、家居等品類。在品牌品類的拓展過程中，我們積累了經驗。

　　正因為有前面的迷茫，才讓我們找到新的方向，撩起袖子放手一搏，大膽去做全渠道，做千城萬店。品牌要順應未來的發展方向，要做邁入全渠道融合的時代，必須去學習新規則。

　　線上有好品質的款式，拍好圖片可能就可以了。而線下不一樣，它還講究衣服的質感、陳列多等方面的展示。我們看到，整個行業環境，國際品牌、國內傳統品牌和互聯網品牌，已經形成了三足鼎立的狀態，如果沒有找到方向的一些品牌，或者是只是線上或線上“一條腿走路”的品牌，都已經非常的迷茫。在沒有流量紅利的今年，我們集團的一些新品牌也經歷了難熬的一年。

　　關于內部

　　我們的策略是小步慢跑，健康過好小日子。

　　小品牌的日子不好過，這是當前普遍的市場環境。我們一些品牌老大上半年過得很煎熬，在這么難的情況下，我們也堅挺過來了。

　　我們的一些品牌在上半年做了一些調整，我看到他們現在的狀態比以往都要好，已經調整到最佳狀態來迎接雙十一。我想，只有經歷過困難和挫折，不斷改進調整，茵曼、匯美才有今天。如果沒有經歷這些，我們永遠都還是青澀的小伙子。

　　新品牌、小品牌的策略是：小步慢跑，保持小而美的團隊，健康過好小日子，不斷尋找機會爆發。

　　在創造銷售額的同時，要能夠養活起團隊，有小利潤，確保庫存健康，現金流健康，人效健康，而不是大手筆，大投入。

　　茵曼、初語走到今天，磕磕碰碰七八年，后面的新品牌才剛剛開始，比起前面的大哥哥大姐姐要幸運得多，少踩了很多坑，很多彎路。前面兩三個月，公司內部經過了一些組織架構的調整。包括國慶這幾天，我自己在公司也反復梳理我們做的事情。得出了幾個結論：

　　做減法，精簡款式。

　　提高人效，算一算自己一年到頭可以創造多少業績。

　　回到創業的時代，組建精悍團隊。

　　整合社會資源和社會協同的力量。

　　我創辦這家公司已經17年，這十七年我一直懼怕大公司病，一個蘿卜一個坑，重復朝九晚五的規律。人最怕陷入舒服的習慣狀態，那樣會很快變成自己的弱點。

　　我的管理風格是做老大的，要下戰場，帶頭沖鋒，親力親為。我在讀以色列軍隊的戰斗風格，還有我們看到中國的戰斗部隊，沒有哪一次沖鋒，做老大的不是沖在前面的。

　　戰斗是要死人的。人都怕死，當老大的就不能怕死。老大不沖，讓下面的士兵去沖鋒，時間長了，你不了解前線的運作，不了解真正操作的想法，所做的決策就會變成虛無縹緲。

　　關于雙十一

　　再談到雙十一，今年我們的口號是：

　　我們就是冠軍!

　　冠軍的滋味試過了，排名的興奮也有過了。

　　今年，我們不再照葫蘆畫瓢抄過去的做法，我更期待每一個主管，每一個老大都能以十足的責任感和使命感，去面對你管理的業務。

　　我給后端部門包括hr的任務就是做好服務，確保大家吃好，玩好。把雙十一的仗打好。

　　今年雙十一，我們不能學人家為了一點排名去擠破頭沖排名，這種傻事，我們不想干。今年我們的行動就是從競爭市場里面去搶流量、搶業績，達到自己心中的目標，達到團隊的目標，確保現金流、庫存和毛利是健康的。我們自己就是冠軍。

　　雙十一抓關鍵節點、達成一個個小目標。你的預熱、收藏，分工目標要做細。我知道有一些品牌老大做了滿滿的一大張EXCEL表拍進度、分工、設定目標效果。業績說到頭還是從商品來，大家要堅信二八法則，你的主推款、引流款、廣告素材，這些細分的事情做到位，才有機會把全店的商品盤活。

　　店鋪的節日氛圍也至關重要，大家不妨站在顧客的角度去感受。