中國制鞋業競爭和矛盾共存，內戰何時結束?

　　記者：中國制造的優勢主要體現在勞動力、土地資源等方面，那么今天為什么優勢變劣勢了?這深層的原因是什么?

　　王吉萬：優勢成為劣勢這是市場經濟發展的必然規律。以前過度依賴低勞動力成本、低價土地資源等我們只能獲得暫時的增長。當全球化貿易大潮進入以質、以價、以品牌決勝成敗的今天，我們前些年透支的成功必然以今天的失敗作為回報和代價。

　　這其中最深層的原因我認為是企業戰略問題，一個企業、一個行業只看三五年增長，而忽視長期戰略層面的持續增長是走不遠的。意識創新是最根本的創新，我們還有很多企業、行業僥幸地沉浸在快速增長的喜悅中，而忽視了潛在的危機，這是導致中國制造正在失去優勢的一個重要原因。更為重要的是，隨著競爭的深入，單純依賴勞動力、土地資源等所謂的優勢，而不從根本上的產品創新、商業模式創新、經營管理創新上找短板，我們將面臨更大的產業危機。

　　記者：人民幣升值趨勢進一步提速的可能性正在變為現實，1美元對人民幣7.1029元匯改以來的歷史新高，對于出口型的中國企業來講，人民幣升值帶來的危機與壓力越來越影響深遠。另外，國際石油價格突破每桶105美元大關。人民幣升值和國際石油價格暴漲，對于中國鞋業而言，給我們帶來哪些深遠的影響?

　　王吉萬：資源價格的上升肯定會影響到各個產業發展。當前我國鞋類產品出口凸顯出結構性的矛盾還很突出，主要表現在出口產品量大但價格低，出口企業多但規模小，來料加工多但自有品牌少。另外，與其它傳統加工類產品相似，中國制鞋業仍處在產業鏈的末端，我們對國際市場鞋類分銷的中間環節還缺少控制能力，對零售環節的網絡建立也還處在初始階段。

　　油價上升和人民幣升值對單純依賴于出口貿易的鞋企來說無疑是一場成本的災難。由于我們出口鞋品附加值低、單位能耗產生的產值低等都迫使中國制鞋業一定要調整結構，必須改變原有的貿易增長方式，不能躺在某些資源優勢上睡大覺了，中國鞋業要把產業做強做大做深，剩余的機會越來越少了。如果我們不迅速去轉變增長方式，那等待我們的只有死亡。

　　記者：曾經一度，“中國制造”屢遭誤解和歧視。在西方語境里，“中國制造”是低價、低質、低檔的代名詞。在很長的一段時間里，中國商品輸出海外，為全球經濟貢獻其巨大能量，卻經常得不到應有的尊重和重視。中國品牌也隨之無法獲得與之匹配的競爭力。我們反思一下，為什么?

　　王吉萬：從宏觀上說，調整產業結構，強化與制造業相配套的服務業，擺脫低成本加工貿易的局面，增加中國制造業的附加值，這是中國經濟長遠發展的途徑;從微觀上說，作為制造行業企業積極探尋新的發展方向，通過技術創新、品牌、人才等建設提升制造業的附加值，更是中國制造業企業的唯一出路。

　　中國制造在改革開放的30年時間里，的確靠數量和低價贏得了世界市場，但在資源緊張、競爭轉向品質、品牌競爭的今天，我們的這些優勢就變成了劣勢，要完成從中國制造到中國擁有、中國創造的轉變，我認為應該從企業經營質量、效率、產品品牌力上努力，而不是僅僅停留在價格戰、資源戰上。中國鞋業已經進入品牌制勝的時代，不是廣告表面的符號，而是從產品品質、技術升級、管理創新、健康環保等深層本質上發生質變。這條路今天不走，明天也得走，早晚得跨越。

　　記者：中國制鞋業要調整結構，改變原有的貿易增長方式，才能把產業做大做強。那么作為亨達(專賣店)來講，這幾年如何率先轉身的?

　　王吉萬：這些都是現實和事實。我們早一天意識到并不重要，重要的是如何去踐行。

　　亨達持續穩步地做了25年，無論是國際化、全球化發展，還是現在建設中國鞋業的“慧谷”、開啟中國鞋業產業轉型的新篇章，這些都是我們追求有效、質量、健康增長的體現。我們要轉變增長模式，一方面要做基于顧客價值和企業生態鏈的創新，另一方面也勇敢面對并迎接資本創新對傳統制造業的沖擊，要贏得世界市場的品牌聲譽和市場效益，要從傳統的點點創新完成向面面創新、系統創新的轉變，我認為必須跳出做追隨者的困境，必須破追隨創新之局，實現你的差異化。

　　沒有科學規范的市場規劃，缺乏產品的組合管理，不改善投資的決策，我們的創新就會盲目，風險就會很大。亨達不會去做對自己對顧客對股東對社會不負責任的事情，即使是再好的概念，只要它不利于企業健康成長也不能碰，這是市場“高壓線”。

　　亨達實施智力型經營轉變，研發僅僅是亨達創新的必要條件，要完成核心技術，產品可靠性、安全性、舒適性、健康性，我們就必須站在市場上以第三者的角色看整個創新的管道是否暢通，看系統創新是否支撐企業整個的戰略，呵護好企業生存和發展的價值鏈條。

　　競爭加矛盾，中國鞋業何時結束內戰

　　核心提示：2007年中國鞋業原料進出成本猛增，而出口成品單價卻在探底下滑，整個行業利潤進一步下降，制鞋企業目前的境況顯得舉步維艱。國家政策方面的風云莫測，環保的壓力，市場的困頓，成本的上漲等等因素，都會使制鞋業在困境中左右搖擺。歲末年初，廣東數千家鞋企倒閉、百麗(專賣店)上市融資大舉實施兼并計劃、反傾銷加劇、新《勞動合同法》實施勞動力成本上升等種種跡象是否已經表明中國鞋業正步入冬天。

　　記者：南方數千家鞋企倒閉，倒閉的都是些什么企業?前些年國外反傾銷從來沒有間斷，新《勞動合同法》實施真是他們退出鞋業市場的根本原因?

　　王吉萬：不可否認，實施新的勞動合同法的確會在一定程度上增加企業的用工成本，但從長遠來看，這種成本的增加既是保護勞動者、提高勞工關系和諧度的需要，也是一個國家企業發展、社會進步必然要經過的陣痛。

　　從2001年到2007年，中國鞋企由2萬家迅速增加到3萬多家，企業惡性競爭，大打價格戰，最終導致整個產業利潤率的下降。而與此同時，近年來一系列原材料、水電、廠房租金等成本也在持續上漲，“低成本、低利潤”的加工貿易模式顯然已經無路可走。這意味著，制鞋企業需要重新洗牌，否則，惡性競爭的延續最終可能給整個行業發展帶來滅頂之災。

　　我大致計算了下，珠三角倒閉的鞋企雖近千家，但其產能之和還不及一家龍頭企業。顯然，珠三角鞋企所面臨的危機并非新勞動合同法惹的禍，而是對傳統落后的競爭方式的一次變革，鞋企面臨的所謂危機我認為更像是一次轉機。經過這次洗牌之后，那些擁有自主品牌與技術含量，具有核心競爭力的制鞋企業將會脫穎而出，鞋企通過整合將會變得更加強大、更有競爭力。

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　　記者：2007年5月23日，百麗國際在港交所上市，目前市值已過千億港元，是港交所市值最大的內地零售類上市公司。百麗上市后，2007年11月13日繼9月成功收購fila中國商標后，又以16億元并購森達集團旗下5家公司資產，印證了百麗雖然主打女鞋，但依靠手中重資將實現男女鞋并肩的猜測。你如何看待中國鞋業遲來的資本重組與市場洗牌?

　　王吉萬：在股權投資收益大于主營業務收益進而引發投資者價值分歧的現象目前在很多上市公司發生，前期有家電企業集體性掘金股市，行業內也有服裝大佬李如成和他的雅戈爾重倉持有十家上市公司股權，很多人認為雅戈爾李如成三架馬車同驅，如魚得水。其實，我們回頭往深處思考，這是對企業運營和商業規則的誤讀。

　　去年5月23日百麗國際在港交所上了市，市值過了千億港元。實際上，雅戈爾現在做的是“混業”經營，我認為，當一個企業發展到一定程度，新的目標怎么走，怎么走得才能更加健康持續是每一個企業必須冷靜思考的問題，你不抱緊你基于成功和發展的大樹，試圖到處撒種子，期待廣種博收，這不應是我做企業的風格。

　　李如成內心實際也上很清楚，服裝產業才是他雅戈爾的第一產業、他的主業大樹，它有社會效益和穩定的現金流，房地產是雅戈爾的第二平臺，區域性的地產發展仍有空間，雅戈爾投資實際上并不是外界認為的“歪打正著”，而是中國企業在風云變幻的生存環境中的一些階段性商業探索而已，這不應是中國制造和中國創造的主流。

　　百麗也是如此，先做強再做大繼而做深做精才是它今天能夠持續增長的根本原因。皮鞋行業不是夕陽產業，而是一個有著巨大市場需求和被需求的朝陽產業——誰不穿鞋?未來要穿什么樣的鞋?如何穿得有品位、更舒適、更健康、更環保?每一個企業怎么來適應這些需求?

　　資本是現象，市場才是本質，但這并不能阻止亨達的資本之路，我們也正在積極籌劃國內a股上市。

　　記者：有人認為，除了“價格屠夫”的角色外，似乎再也沒有更合適的角色讓“中國制造”扮演了。同樣一個商品，貼牌中國的就往往不如日本甚至韓國，除非在同質的前提下以更低的價格才能擁有一定的市場份額。這個無奈的處境一旦形成了思維慣性，其導致的邏輯便是“中國制造”要想在全球市場中贏得競爭，就必須始終不渝地堅持“低價戰略”。拿到鞋業上來說，你是如何認為的?鞋企與鞋企之間、中國鞋與外國鞋之間內外戰不斷，那么何時才能結束這場曠日持久的“價格內戰”?

　　王吉萬：我們同城的中國家電老大海爾張瑞敏有句話：如果你是品牌，你可以賣大價錢，如果你不是，你就只能靠代工艱難度日。低價路線不光在鞋業上沒有出路，在其它行業也是如此。

　　國外市場并不象中國市場如此非理性，發展中的中國市場在企業、消費等理念沒成熟之前價格戰還得繼續下去。從目前和未來的發展趨勢來看，價格戰是沒有出路的，價格戰并不能解決中國鞋企的持續健康發展問題，價格戰也不能通過提升銷量來最終提升品牌力，價格戰也不能把企業帶向長遠的生存藍海。消費者早晚有一天會拋棄你的，因為你透支和犧牲了企業價值和顧客價值，對自己不負責任的企業怎么能對消費者負責?

　　記者：低層級市場價格角逐的內憂與出口形勢的日益嚴峻，有沒有中間的路可走?從技術與品牌的窄門到全球市場的寬門，你認為最合適的戰略是什么?

　　王吉萬：做企業沒有捷徑可走，我認為還得踏踏實實地一步一步去做。沒有一個戰略可以讓所有的企業通吃，也沒有一本管理的書就可以讓企業創新成功，每一個企業有它獨特的生長基因和文化血統，拔苗助長或者節外生枝都不可靠。適合自己的才是合適的。