鞋王的最后一步是退市 百麗國際還有什么退路？

　　鞋王的最后一步，是退市。

　　私有化總價531億港元，這個創下港股交易新紀錄的價格，卻與巔峰時期的百麗相差甚遠。10年前，她的市值一度觸抵1 400億港元。但這個價格相對她過去一年的表現，確有溢價。百麗國際停牌前報價5.27港元/股，市值僅444億港元。這背后是：同店銷額連續13個季度負增長;截至2月28日的12個月內，凈利潤下跌18%，最核心的鞋類業務銷額下跌10%;一年內關店700家——平均每天關掉2家店。

　　但百麗不認為這是最后一步。私有化后，她還將繼續轉型，并且加大力度。值得注意的是，百麗創始人鄧耀和CEO盛百椒將不再持有公司股份。長達26年的“鄧盛配”離場，百麗還有下一步?今天的百麗已經不再是10年前的百麗，531億港元對她來說已經是高估值。百麗最后一場業績發布會上，盛百椒說：“10年前百麗上市，曾凍結4 000多億元資金，竟然超過了中國工商銀行。幸好當時沒有得意忘形，大談成功之道，不然今天更無地自容。”

　　但這位鮮少露面的CEO，曾還宣稱“凡是有女人的地方，就有百麗”。而現在，也不過就一個雙鬢泛白的盛百椒。當年，鄧耀從制鞋到零售，為百麗打造了女鞋全產業鏈模式，隨后瞄準內地市場。盛百椒任深圳百麗總經理后，也著眼于占領商場和街邊店，全面鋪設渠道。2010—2012年，百麗每年新凈增門店超過1 500家;巔峰時的2013年，店鋪總數超1.9萬家，且均為直營。

　　2007年香港上市后，百麗不僅加速整合零售網絡，還開啟品牌擴張之路：3.8億元收購Fila、6億元收購Millies、16億元收購森達……加上之前收購的天美意等品牌，百麗旗下逐漸形成了超級品牌矩陣：百麗、斯加圖、真美詩、他她等，代理品牌包括Bata、CAT、Clarks……，基本實現了對用戶的全年齡、全價位覆蓋。做大規模、強勢收購，前期的野蠻生長奠定了百麗在品牌、產能和渠道上的絕對話語權，在當時主流百貨商場能夠壟斷式經營。不少商場的過半、甚至全部鞋類區域，均被百麗包場。由此，百麗掌握了定價權，標價往往高出同行三成。

　　這也使得百麗在2012年之前(2008年除外)，凈利潤年均增速20%以上?，F在來看，百麗優勢在幾個方面：一是早期以“香港品牌、內地生產”形成的內地市場先發優勢;二是對主流渠道制高點的占領，對市場形成俯沖優勢;三是多品牌全方位的覆蓋，形成排他性壟斷優勢。但如今，三個優勢后程乏力。盛百椒率先鋪設街邊店，全面鋪設渠道。而另一女鞋大牌達芙妮，向街邊店拓展竟是8年之后的1999年，這年達芙妮面臨著史上最大規模的“清倉”。

　　先發紅利喪失(從供需兩旺到供大于求)、渠道分流和品牌個性化趨勢盡顯，百麗在潮流的催促中轉型。借助渠道優勢，成為國內最大的運動品牌代理經銷商。2014年百麗集團的凈利率反彈至15.5%，即來自運動、服飾業務凈利增加。大肆收購，拓展新品類。2013年，百麗先后收購日本服裝零售商巴羅克、意大利品牌藍諾、國內高端男鞋品牌龍浩天地，寄希望于外延式增長。渠道下沉。只是三四線市場的競爭早已白熱化，百麗這個后來者，不具備任何優勢。傳統企業轉型即是自我流血革命，百麗的轉型卻不痛不癢，仍是對過去優勢添磚加瓦。

　　其實，不用傷筋動骨的前提下，百麗仍可通過講品牌故事來實現第一步轉身。如今用戶對一個品牌形象的認知是立體的，不再以有多少店鋪為準;而會從社交網絡、電商平臺尋找對該品牌的評價，甚至是與品牌直接互動來建立認識。優衣庫就在與用戶積極互動，在旗艦店開設專區，讓用戶自己設計T恤等。

　　區分品牌調性，梳理長尾需求，是百麗很好的切入口。她卻只圍繞退化的優勢轉圈，任由品牌老化、產品同質化，成為如今這個“沒有故事的女同學”。到2015年，百麗國際凈利潤僅29.34億元，同比下滑38.4%。優衣庫與用戶互動，其品牌已成為情感寄托、價值表達的超級IP。而百麗品牌依托于具體產品，看到BeLLE，人們只會想到高跟鞋。2016年中期業績發布會上，盛百椒嘆息電商“對集團造成巨大威脅，集團業績在可預見的1~2年內，不可能發生逆轉?！憋@然，盛百椒認為電商是敵人，這是很多傳統實體企業的思維通病。

　　早在2008年，百麗就按照淘寶分銷——天貓旗艦店——B2C分銷——獨立B2C網站淘秀網的發展步驟，逐漸建立起全網營銷的電商模式。產品也從銷售百麗旗下品牌，慢慢發展出專供款。這曾被視作一個頗為成功的傳統企業電商轉型案例。但隨著好樂買、樂淘等垂直鞋類B2C平臺崛起，百麗開始在2011年重新整合資源，將整個電商業務集中到了全新的B2C垂直電商優購網上。

　　百麗力捧優購,力爭3年內盈利。2012年，時任電商負責人謝云立宣布，百麗將投入20億元大力發展優購，還一度要“線上壟斷百麗自主品牌，切斷其他電商貨源”。此外，優購還可作為大區參加訂貨會，分享百麗供應鏈的補貨機制。百麗將電商視為第11個大區(百麗線下共有10個大區)，還為之賦予了開拓新渠道，建立新壟斷優勢的使命：優購網不僅銷售百麗旗下系列品牌，還將銷售百麗體系之外的任何鞋服品牌，其直接競爭對手便是樂淘、好樂買等，未來則可能與京東、凡客等同場競技。

　　優購網的發展邏輯同百麗初生同出一轍，規模導向使其2013年沖上國內最大的鞋類電商平臺寶座。但是同年，整個垂直電商也迎來了衰落期。這種集中、壟斷式的發展思維，仍未脫離百麗工業化時代的套路。但實際上，從消費場景、用戶體驗到銷售邏輯，都已經不同了。優購網是屬于傳統實體企業轉型電商，優勢在于有雄厚的資金實力和穩固的品牌支撐;劣勢同樣明顯，其往往局限于企業的整體布局和束縛于對線下業務的呵護。

　　很長一段時間里，優購就像從電商里捉來的俘虜，一直清庫存。百麗擔心線上渠道對線下造成影響，于是嚴格區分線上線下貨品，使得優購處于一個既不能為百麗客戶提供服務，又不能銷售百麗熱銷款的尷尬地位。這就使得，優購獲取的客戶數據，也很難為百麗所用。傳統企業轉型電商，海爾商城是一個不錯的參照，其目標很明確，就是做服務。網上訂單由線下店完成，線上為入口，在整個公司內部打通數據鏈，產品設計、生產、銷售、售后每一個環節都可受益。

　　大數據時代，數據才是話語權。順豐和菜鳥之爭，正是為了爭取這種主動權。但百麗仍無視用戶體驗和數據沉淀，向著規模一往無前。2013年，優購達到11億元銷售額，沖上國內最大的鞋類電商平臺寶座。同年，整個垂直電商也迎來了衰落期。流量獲取成本居高不下、平臺電商的品類競爭力有限等問題一直是垂直電商的桎梏。優購開始由鞋類向服飾等品類擴展，試圖轉型時尚電商。

　　只是突遇內部生變，電商高層陸續離職，不幸兒優購未能挺過淘沙大浪。2016年，盛百椒稱，公司在三個層面展開了嘗試，包括讓線下消費者享受線上服務及消費體驗;建立客戶管理體系，使客人更多到實體店消費;通過線上線下與消費者互動，推動店鋪、貨品等的數字化轉型。然而為時已晚，所有嘗試或將止于百麗退市、創始人退出。

　　盛百椒為轉型失敗攬全責，稱每次開會都會難過害怕。百麗的衰退顯然不是其一己之力可挽回，但作為領導人，在短期利潤和長期發展間尋找平衡點，他最終更傾向于前者。盛百椒把百麗如今的局面，歸咎于他“對市場變化沒有做出很好的預判和應對”。投資者竟不知該如何對待這位樸實忠厚的老者，同情抑或是諒解。面對業績暴跌，盛百椒在2015年業績說明會上談及轉型時依舊猶豫不決，并嘆息道：“自己都65歲了，還能折騰多少年呢?”

　　早期，百麗的生產模式有其優勢。工業化時代，鞋企的典型模式是大批量生產，通過訂貨會銷售給加盟商或直營店，以季度或半年為單位上新。而銷售則以一線、二三線、四五線城市分層級，層層打折消化尾貨和庫存。百麗在此基礎上有所創新——其店鋪為全直營，設計上通過買手了解熱銷款式，進而設計下季款型;生產上先進行小批量試銷，每一款會先投放50%到市場，隨后通過市場反饋再修改款式，并補單。這樣一來，百麗庫存控制一向很好。

　　但2015年，內地市場全面發力“互聯網+”。國外快時尚品牌，更將線下競爭拉向了快、準、細的C2M領域。百麗革新并沒有著眼于提速周轉，其產品從圖紙到成品仍需3~6個月。加之訂貨會，周轉天數長達數月。同樣是店鋪直營、全產業鏈的ZARA，其一款產品從設計到上架，平均只需10~15天?？梢哉f，在全產業鏈打造上，百麗為規模服務，而ZARA為速度服務。

　　通過模仿奢侈品牌的設計，ZARA每年會推出12 000多種款式，每種款式在單店的數量都不多，同樣的產品不會在店里擺放3周以上。其單店都以周為單位直接向總部訂貨，產品在3天內到店，這般快速換新保證了持續新鮮感。同時，快時尚品牌并不在乎一款產品能覆蓋多少人群。他們在乎的是，某一款產品能否準確擊中某類人群，實現快速銷售。反觀百麗，大膽創新的鞋款比例每年最多只占40%，其余均是基于頭一年暢銷款的小修小改。在消費者看來，這就是過時。

　　另外，百麗的“高定價、低折扣”，也被ZARA“一流的設計、二流的面料、三流的價格”打得體無完膚。如今的購物中心兼容并包，百麗再多的品牌也無力排他，而ZARA們往往選擇在一線品牌扎堆的地方開大店，輕易就能以一敵百。百麗的痛苦在于，要將為規模服務的全產業鏈模式轉向為速度服務，就得牽一發而動全身，盛百椒自以為折騰不起。68歲的柳井卻還在折騰，他計劃把優衣庫生產周期縮短到13天左右，力爭與ZARA相當?！安徽垓v不成活”，恐怕是老品牌在新時代存活的基本條件。

　　更多相關的資訊敬請關注世界服裝鞋帽網吧。