中國式管理：繞不開的趣味取向

　   20世紀30年代的一個周末，德魯克按照慣例搭火車去劍橋參加凱恩斯教授舉行的周末研討會。在多次聆聽了這位經濟學大師的教誨之后，德魯克忽然認識到：滿屋子的人，包括凱恩斯本人及聰明有才華的經濟系學生，只對商品的行為有興趣，而自己卻更關心人的行為。因為具有這種關心人的性向，導致德魯克決心投身管理的領域，乃至日后以管理顧問為終身職志。

　　從表面上來看，管理似乎離不開以商品為主的范疇；然而在德魯克的眼中，“人”才是管理的全部內容。

　　換句話說，所有的管理活動始終是以“人”為中心和出發點的。正是在這一前提下，全世界的管理者開始了他們的活動。大部分管理學的基礎學科都是與人以及人的活動有關聯的：心理學研究人的內心活動，政治學研究人與人之間的權利分配與沖突，人類學研究人類社會化之前的狀態，社會學研究人類社會化的過程及其影響，法學研究如何通過制度的方式規制人類行為……

　　由于自然條件、先哲思維模式、國家治理方式等等的不同，中國人與西方人的人格特質上存在著巨大的差異。因此，作為始終以“人”為中心和出發點的管理活動，首先需要了解這種差異。對于西方的管理理論和實踐，在應用于中國之前，我們需要首先考察這些理論建立的關于人的前提假設是否與中國相符，以揚棄的態度加以運用。同時，中國數千年的歷史為我們提供了豐富的資源，從中能夠總結出的管理原則在中國人的管理乃至世界領域內的管理制度創新方面，都能開闊出一片前所未有的新天地。

　　中國式思維

　　柏拉圖的《理想國》被認為是西方文明的起源，在這本蘇格拉底的語錄中，蘇格拉底認為：正義是西方文化的最高價值。同樣的，在中國文化的發源《論語》中，孔子認為“仁”是我們這個社會中最高的價值。

　　在三千多年前，東西方文化還沒有交集的時候，我們發現了東西方文化的共通之處：蘇格拉底被問到何為正義時，這位西方的先哲給出的答案和東方的先哲孔子在被問到何為“仁”時給出的答案是一致的，那就是給每個人最合適他的崗位，并且讓他發揮出最大的價值。

　　作為社會中的人，我們與西方在很多方面都是一樣的：我們都崇尚堅強、耐心、熱情、努力、奉獻等積極的個人品質，我們都要求組織中的每個人有團隊觀念，都要求能與身邊的同事和諧相處。

　　但是，在很多方面，中國人與西方人存在著巨大的差異。

　　在社會化的過程中，東西方人存在著巨大的差異，使得我們在中國的社會是建構在血緣的基礎上的，我們每一個人都生活在復雜的社會關系網中，中國語言中對于親屬關系的描述要比西方詳盡得多，我們的姑媽、伯母、舅媽、阿姨、嬸嬸等等表示不同親屬關系的詞語，翻譯成英語，都是“aunt”——這個表示比我們年長一倍的女性的詞語。

　　受中國人文化影響很深的日本文化中就更是如此，“每當一個日本人向另一個日本人講吃或做的時候，都必須按自己與對方的親疏程度，或對方的輩份，使用不同的詞匯。”這種從小到大的訓練，使得我們在面臨問題的時候，更注重關注 背景的因素，而同時，西方人更注重關注事物的中心內容。

　　這表明西方人的社會約束較小，他們更強調獨立性，更注重自己本身的問題，在自己與身邊所處的環境發生沖突的時候，他們更愿意去改變環境而不是改變自己。

　　而中國人則相對更加強調個人與大環境的適應問題，他們更加關注自己在所在環境中的地位和大家對自己的看法。相比而言，良好的組織氛圍對于中國人的影響更大。

　　同時，由于存在這種認知的差異，使得中國人和西方人在歸因上會體現更大的差異性。一個人的工作績效不令人滿意，在西方人的眼中更多的會被歸因于他個人素質的問題，而在中國人的視野里，他們會去尋找造成這種問題的組織文化根源。一個求職者的面試成績不理想，在西方的視野里會被認為是不能承受太大的壓力，因此不能給他分配壓力太大的任務，而中國人則會更加注重環境的因素，比如面試環境的布置，面試官提問題的方式等外在因素。

　　這種認知的差異使得西方人在思維方式上更加注重細節，而中國人則更喜歡把事物置于廣闊的 背景 下去考慮。我們更加喜歡談戰略，而對于執行層面的戰術關注較少。

　　中國式繼承

　　相對于西方，中國社會有一些獨特之處。所有的華人企業，都會在一定階段上面臨接班人的問題，能否把這個問題處理好，直接關系到華人企業能否永續發展的問題。當年王安電腦公司曾經雄踞全球信息產品提供商排行榜首位，然而面臨公司人才濟濟的情況，王安仍然選擇把公司交給了他并不出眾的兒子王列，此舉導致了支撐王安電腦公司的三劍客——考布勞、斯加爾、考爾科離開了王安電腦公司，導致了后來思科的總裁錢伯斯也離開了王安公司，1992年，在王列接手王安公司6年后，“王安神話”終于劃上了句號。

　　也許有人會說，傳子的行為不是中國才有， IBM 的沃森、摩托羅拉的高爾文不也把公司傳給了兒子？這里的關鍵不在于傳承的方式，而在于傳承的內容選擇。王安選擇的出發點是如何讓自己的公司始終處于王家的控制之下，他在接受媒介采訪時坦然表示說：“我是公司的創始人，我要保持我對公司的完全控制權，使我的子女能有機會證明他們有沒有經營公司的能力。”王安傳承下來的是家族的榮耀、企業的控制權。

　　同樣是父傳子， IBM 的沃森留給兒子的是著名的“IBM之道”：“尊重個人、高品質的客戶服務、產品精益求精”。摩托羅拉的高爾文留給兒子的是公司的價值觀：“對人永遠的尊重，保持高尚的操守”。選擇他們的原因并不僅僅是他們是自己的子嗣，更因為他們能夠理解并堅定地執行公司的核心價值。卡寧漢這個最了解王安的“大管家”，被媒體認為是能夠傳承王安公司精神，能帶領王安電腦走入新世紀的最佳人選。可是因為不是王家的人，卡寧漢最終沒能執掌王安電腦公司。東方思維的限制最終把一個充滿希望的華人企業擋在了21世紀的大門外。

　　同樣的，在面臨另一類接班人的問題的時候，東西方的選擇的差異更多的是雙方文化 背景的不同。在農耕時代，無論是英美為代表的盎格魯。撒克遜文化還是法德為代表的大陸文化，面臨繼承權問題的時候，采取的是長子繼承制的辦法，除了長子之外的其他子嗣要自謀生路。中國采取的是分家制度，所有的子嗣都有繼承權。

　　GE在選擇繼承人的時候，多少體現出了長子繼承制的影子：當面對伊梅爾特、納德利和麥克羅尼的選擇，韋爾奇經過了長達6年的考察，最終選擇把GE交給伊梅爾特，另外兩位候選人離開了GE：麥克羅尼成了3M的CEO，納德利成為HomeDepot的CEO。

　　同樣的，在海峽這邊的聯想和海峽那邊的宏同樣面臨了與GE一樣的接班人問題，在東方文化的大背景下，在柳傳志和施振榮的近乎一致決策中，我們多多少少看到了分家制度的影子：聯想被拆分成楊元慶和郭為分別執掌的聯想電腦和神州數碼，而宏被拆分成了由王振堂、林憲銘以及李火昆耀分別執掌的宏、煒創和明基