經銷商獲取利潤的新招

　　賺廠家的

　　一般來說，廠家基本上不會向經銷商發(fā)生逆向貿易往來，也就是說，只有廠家賣產品給經銷商，收經銷商的錢；我們還沒有聽說哪個經銷商能賣產品給廠家，賺廠家的錢。但這里還是存在一個機會點，經銷商可以用幫助廠家省錢的方式來賺廠家的錢。

　　【機　會　點】承包廠家開發(fā)市場的部分業(yè)務、替廠家開發(fā)經銷商

　　【利潤來源】廠家所支付的渠道費用、代理費用

　　【操作案例】案例一：幫廠家貼POP

　　安徽北部H市的經銷商張老板主要做食品飲料生意，擁有當地市區(qū)內的500多家終端的直接配送服務能力。

　　2003年底，張老板的一個上游廠家推出了一款新的果奶產品，在廠家的整體上市案中，要求駐地機構的業(yè)務人員要在H市的500家終端張貼POP和橫幅，至少要持續(xù)半個月。廠家在當地的辦事處有6個人，全部出動跑各個中小型終端張貼POP差不多需要三天的時間，以每人每天平均工資100元計算，人員的成本就是：6×3×100=1800元；給每家店的小禮品平均費用約為4元，合計就是4×500=2000元；其他車輛雜費約500元。這個市場方案的執(zhí)行成本是：1800+2000+500=4300元。同時還存在這樣一個問題，這些POP張貼到終端后，平均保持時間不過5天，不是被風吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他廠家業(yè)務員給覆蓋了。錢是花了，真正的效果沒有多少，若要重新安排張貼，費用又得翻一番。

　　張老板由此受到啟發(fā)，讓手下的業(yè)務員對H市的各中小型終端進行了專項調查。調查表明：H市共有500余家中小型終端，平均每個終端可以有效張貼10張POP，掛兩條橫幅。經過談判，張老板每年給每位個體老板約價值600元的產品，然后取得每個終端POP及橫幅的獨家張貼權，并且利用自己的業(yè)務員在送貨的時候進行POP張貼工作。最后有八成以上終端接受這個方案，畢竟一年多賺了600元。

　　調過頭來，張老板又找到了自己的上游廠家，提出了下面的方案：H市有500余家中小型終端，張老板保證在這些終端的POP的張貼覆蓋率在80%以上（每店一張），每個檔期是10天，每次收取3000元的費用，一次多張及長期客戶可以再打點折。超乎張老板的想象，7個大廠家有5個立即答應下來，因為這賬誰都會算：一方面是費用要比自己組織業(yè)務人員出去張貼便宜，更為關鍵的是能保證覆蓋率和持續(xù)時間。

　　張老板再接再厲，又聯(lián)系了其他一些大廠家。很快，首批第一個月三個檔期的名額爆滿。張老板安排業(yè)務人員與各終端簽署合同，自己再與廠家分別簽署合同，張老板的盈利是：

　　1.收入。每次10個廠家，每月3次，共應收取費用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，實收85000。

　　2.支出。400個簽約終端，每個終端平均每月50元成本，共支出費用：400×50=20000。加上一些因此給業(yè)務人員的獎金成本及部分地段好終端的后期加價，實際付出38000，每月利潤四萬多塊。

　　截止到今年九月份，張老板在代理終端POP張貼上已經賺了20多萬元的純利潤,提高了業(yè)務人員的收入，增強了員工的工作積極性。而且，張老板借此與一些原本沒有往來的廠家搭上了線，為今后的合作打下了一個很好的基礎。最重要的是張老板借此控制了H市的終端宣傳陣地，為今后的盈利打下了基礎。

　　【操作案例】案例二：替廠家開發(fā)經銷商

　　寧波大通貿易商行主要從事食品經銷生意，在整個浙江省的商圈內也頗有名氣。近年來受大環(huán)境的影響，公司盈利狀況下降嚴重，為此大通商行的劉總一直在尋找新的盈利模式。很多經銷商尋找新盈利增長點的主要方式就是尋找新產品，劉總也不例外，但是新品越接越多，成活率卻一直維持在一個較低的水平，所帶來的利潤增長也很有限。在頻繁與各類廠家接觸的過程中，劉總偶然發(fā)現了另外一個盈利模式——幫助廠家開發(fā)經銷商。

　　一次經人介紹，劉總結識了北京某糖果廠的老板，這家糖果廠對浙江市場垂涎已久，也曾數次派業(yè)務員前來開發(fā)，但是由于業(yè)務人員對當地市場缺乏了解，加上產品在華東地區(qū)的知名度較低，廠家又沒有專項的招商廣告投放，一直沒有招到經銷商。經過分析之后，劉總覺得無論產品本身還是經銷商政策，乃至市場趨勢和市場空間，該廠家在浙江市場還是很有潛力的。于是就和這家糖果廠簽下了經銷商開發(fā)協(xié)議。隨即，劉總聯(lián)系了杭州和溫州幾家做糖果的經銷商，向他們了解了浙江糖果市場的特性以及經銷商對廠家政策的要求和期望值。然后，他聯(lián)系北京廠家的老板，修訂了針對浙江市場的經銷商政策，并且專門印制了該廠家及產品的宣傳彩頁。

　　準備工作到位后，劉總開始一個一個拜訪自己熟悉且適合承接糖果產品的經銷商，向他們介紹北京這家糖果廠的情況，并且以一個老經銷商的眼光進行了一番市場前景分析。本鄉(xiāng)本土的熟人、入情入理的介紹和評價，使很多經銷商消除了隔閡和警惕心理。這樣，劉總一圈跑下來，已有9個具備一定規(guī)模的經銷商初步表達了承接的意愿。接著，劉總將這9家經銷商的基本情況做了一個情況分析列表，提交給北京廠家，再由北京廠家派業(yè)務經理趕赴浙江進行最后的洽談和確認。在該廠家與經銷商的合同簽署后，劉總按約收取了首批7家經銷商的開發(fā)代理費。接下來，劉總又開始為該廠家進行第二輪的經銷商開發(fā)工作。整個開發(fā)代理項目結束后，劉總一共為北京的這家糖果廠在浙江開發(fā)了11家經銷商，在福建（與浙江省鄰近的城市）開發(fā)了3家經銷商，合計收取廠家的服務費8萬多元。

　　下一步，劉總打算注冊獨立的市場管理咨詢公司，專門代理廠家的經銷商開發(fā)任務，在相關媒體上進行軟文和廣告的同步投放，以吸引更多的廠家，同時與江西和福建的同行聯(lián)手，將這項業(yè)務復制開展。

　　【模式總結】

　　經銷商處于廠家和終端之間，起一個連接作用。那么，要承包廠家開發(fā)市場的部分業(yè)務，一個根本的原則是為廠家省錢，這就要求經銷商給兩頭都算好賬，讓兩頭都滿意。更重要的是經銷商必須有很完善的網絡系統(tǒng)，同時具備很強的配送能力。無論是替廠家貼POP，還是為廠家做配送，都反映