經(jīng)銷商生存，戰(zhàn)略制勝

　　要做渠道價值鏈的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

　　以前，幾乎沒有廠家找多福做代理，好不容易爭取到了某乳品品牌的代理權(quán)，卻因?yàn)樽约旱匿N量太小，根本得不到廠家的關(guān)注。如何獲得廠家的扶持，借雞生蛋，是經(jīng)銷商取得長足發(fā)展的切入點(diǎn)。

　　從渠道價值鏈的角度來看，經(jīng)銷商只是該鏈條中的一個普通節(jié)點(diǎn)，經(jīng)銷商的主要職能就是分銷產(chǎn)品，或者說是上傳下達(dá)的“二傳手”，而二批商，零售商等環(huán)節(jié)同樣具有“二傳手”的基本職能，可見，只具有這種簡單、而且不具有獨(dú)有性的職能，面對品牌商，是沒有對話的資本的，自然也不會受到重視。

　　但是在許多產(chǎn)業(yè)價值鏈中，比如，寶潔具有深入人心的品牌資產(chǎn)，可口可樂因?yàn)楠?dú)有一紙配方，也有一些保健品經(jīng)銷商或者營銷團(tuán)隊(duì)具有非凡的營銷策劃以及市場運(yùn)作的優(yōu)勢，他們就自然占據(jù)了價值鏈的主導(dǎo)地位，根本原因是他們都掌握了整個價值鏈的“瓶頸”或者“相對優(yōu)勢”的資源，從而提升了自己的地位。多福的王總受到了啟發(fā)，假如自己也能掌握整個價值鏈的某個核心環(huán)節(jié)，自然廠家就會對我刮目相看，一旦成為“唇齒相依”的格局，勢必不用我“求”他們，廠家也會源源不斷地給我資源，讓我保持獨(dú)特的競爭力，大家以此為基點(diǎn)而達(dá)成共贏。

　　想法雖然好，但是自己又怎么來做渠道價值鏈的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)呢？首先要解決的問題是找到自己獨(dú)有的價值點(diǎn)在哪里？　　

　　尋找價值鏈的自我價值

　自己的、乃至整個渠道價值鏈創(chuàng)造的價值，應(yīng)該是由消費(fèi)者來決定，因?yàn)橄M(fèi)者不最后為這些價值買單，那么所謂的“價值”不能被實(shí)現(xiàn)，也就自然沒什么價值可談。

　　要知道自己的價值所在，還必須對消費(fèi)者進(jìn)行了解，王總決定對消費(fèi)者進(jìn)行一次統(tǒng)計調(diào)查，寄希望能從調(diào)查結(jié)果中撥云見日，在調(diào)查結(jié)果當(dāng)中，王總了解到乳品消費(fèi)者購買的最主要動機(jī)就是營養(yǎng)健康以及新鮮，前者在乎配方及功效，后者在乎物流配送的能力。接著對消費(fèi)者以每項(xiàng)以1到10分為檔次，讓消費(fèi)者對各個方面的需求滿意度進(jìn)行打分，并匯總處理，結(jié)果如圖所示。

　　當(dāng)王總將消費(fèi)者購買的動機(jī)因素與渠道的各個環(huán)節(jié)相聯(lián)系起來的時候（如圖），頓時心中一陣暗喜，唯有物流是經(jīng)銷商可以掌握的核心能力，而且自己在這個環(huán)節(jié)的成績并不好，但是只要自己能稍做改善，在滿足消費(fèi)者需求的層面上來講，其功效定會是事半功倍的。

　　此時王總開始盤算了，如果自己能再增加兩臺小“面包”，配送的效率能夠提高一倍，不僅能夠及時補(bǔ)貨，防止終端缺貨，而且還可以保證產(chǎn)品的日期，比競品更加新鮮的生產(chǎn)日期，無疑會給消費(fèi)者兩個決定性的心理暗示：其一，產(chǎn)品的生產(chǎn)日期越近，馬上會想到是產(chǎn)品暢銷、周轉(zhuǎn)快的原因所致；其二，日期越近，產(chǎn)品越新鮮，其營養(yǎng)越能保證。而兩者恰恰是推動消費(fèi)者購買決策的最直接的理由。只要每月能夠增加平均30％的銷量，僅從財務(wù)數(shù)字的角度來看，一年之內(nèi)不僅能收回投資成本，甚至還有可觀利潤。

　　王總馬上對同行進(jìn)行一番了解，發(fā)現(xiàn)與自己同規(guī)模的經(jīng)銷商，配送實(shí)力相當(dāng)，即使是大經(jīng)銷商，雖然運(yùn)輸能力很強(qiáng)，但是因?yàn)榻?jīng)營的品種多，訂貨的時候要等一些時候一起訂貨，難免使個別單品斷貨，其訂貨周期也很長。總的來說，整個行業(yè)在物流配送上的還非常粗放，也就是說，自己有非常大的機(jī)會在物流這塊田地里淘出金子來，此舉更加堅定了王總的想法。　　

　說服廠家，獲得支持

　　但是問題又來了，對于一個小經(jīng)銷商，一下投入這么多，似乎有點(diǎn)過于風(fēng)險，如果能取得廠家的支援，便是如魚得水。

　　王總找到廠家的代表，并將自己的調(diào)查結(jié)果和投資計劃如實(shí)告知，并希望廠家能夠在資金上給予支持。

　　他給了廠家代表三條理由：

　　其一，乳品的核心價值在于營養(yǎng)，而新鮮是營養(yǎng)的最決定性的因素，在整個行業(yè)物流配送比較粗放的時期，能夠率先提高物流水平，更容易建立和保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，設(shè)置和抬高行業(yè)進(jìn)入壁壘。

　　其二，對于競爭對手而言，相比時下的廣告戰(zhàn)而言，此舉無疑是“更加務(wù)實(shí)”的做法，從邊際效益遞減的經(jīng)濟(jì)規(guī)律來看，物流是最薄弱的環(huán)節(jié)，也是大家最為忽視的環(huán)節(jié)，如果在這里來努力，其效果不僅最顯著，而且對于競爭對手而言，更能把對手甩得更遠(yuǎn)。

　　其三，對于消費(fèi)者而言，則也是號準(zhǔn)了消費(fèi)者的脈，不僅能為消費(fèi)者帶來最高的滿意度，而且此方案是廠商共同基于消費(fèi)者的顧客價值最大化的協(xié)同合作，對于消費(fèi)者、廠家、以及咱們經(jīng)銷商而言，自然是進(jìn)入共贏的格局。

　　正如王總所預(yù)想的一樣，廠商對于此方案一拍即合，廠家承諾出資10％，并對于余下部分一次性提供無息貸款，同時也沒有忘記給王總出一道難題：要求經(jīng)銷商要在一年內(nèi)整體銷售提升45％。　　

　　內(nèi)部調(diào)整

　　一個漂亮的方案，如果不能執(zhí)行，頂多只是一個“美麗的肥皂泡泡”，面對45％的業(yè)績增長的要求，王總心有顧慮，但當(dāng)務(wù)之急，執(zhí)行才是關(guān)鍵。

　　為了保證達(dá)到預(yù)期計劃，王總專門聘請了物流專業(yè)人事，負(fù)責(zé)建立健全內(nèi)部管理制度，提高配送作業(yè)水平；甚至還添置了電腦、傳真機(jī)等硬件，提高信息收集和處理能力。無論是何種舉措，其目的就瞄準(zhǔn)一個，確保擺在貨架上產(chǎn)品的日期一定是最近的，而且比競爭對手都要好，只要能達(dá)到這個目的，王總都會不遺余力。

　　然后，在賣場大量運(yùn)用POP，針對消費(fèi)者放大和強(qiáng)化產(chǎn)品“新鮮”的買點(diǎn)，刺激消費(fèi)者購買，甚至還苛刻地要求在陳列上，一定要將產(chǎn)品與競品陳列在一起，好讓消費(fèi)者進(jìn)行對比，從而做出理性地抉擇。

　　不到兩個月的努力，銷量的增長勢頭已經(jīng)初顯端倪，其月增長速度很快就已經(jīng)突破45％。　　

　　不做最大的，要做最專業(yè)的

　　王總嘗到甜頭，更加看到了希望。在此次方案執(zhí)行過程中，讓王總悟到更多：從改善物流，到保證產(chǎn)品新鮮和營養(yǎng)，再到消費(fèi)者滿意度的提高，接著銷量的提升，直至更多真金白銀流入荷包，這些只是其一；更重要的是，通過提高物流能力，促進(jìn)整個渠道價值鏈形成比較競爭優(yōu)勢，然而要保持這種優(yōu)勢，最好在對手還在“昏睡”的時候，進(jìn)一步鞏固自己的競爭地位。

　　如何將比較競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為核心競爭力，王總又陷入沉思……

　　核心競爭力無非是“極端專業(yè)性”的別稱而已，要完成此“轉(zhuǎn)化”，最直接的要求也就是“做得更加專業(yè)”而已。

　　要更加專業(yè)，戰(zhàn)線就不能太長，何不收縮戰(zhàn)線？這也是一舉兩得：其一，將乳品不相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品全部“砍掉”，消除配送點(diǎn)分散，配送批次多、數(shù)量少的問題，服務(wù)的專業(yè)性自然加強(qiáng)；其二，還可以借此為“噱頭”向廠家申請資源，畢竟自己更加專心致志地為廠家賣力，廠家給予更多一些支援，也是理所當(dāng)然。

　　于是王總故伎重施，通過承諾廠家銷量增加60％，換取廠家答應(yīng)對自己員工定期做物流管理方面地專業(yè)培訓(xùn)、以及上ERP系統(tǒng)等等條件。

　　暗地里，王總還在打著他的如意算盤，多福不僅要做成專業(yè)地乳品代理商，更要做成全省最大地乳品物流商，并將“向全省父老鄉(xiāng)親提供最新鮮的乳品”作為自己的經(jīng)營使命。

　　自從有了這種想法，王總也不太像其他的經(jīng)銷商，對于廠家的資源，首當(dāng)其沖考慮的是如何增強(qiáng)和提高自己的物流管理水平，再在此基礎(chǔ)上，考慮如何推動短期銷量的增長，和促進(jìn)長期品牌資產(chǎn)的增值。

　　唯有將事業(yè)做大，形成規(guī)模效應(yīng)，再者，達(dá)到高度專業(yè)化的高度，才有可能去談塑造自己、以及價值鏈的核心競爭力，因?yàn)闆]有規(guī)模，高度的專業(yè)化通過相對少量的資本投入是很容易模仿的；但是有規(guī)模，沒有專業(yè)化的話，也就沒有獨(dú)樹一幟的差異化價值、抑或訴求，其規(guī)模也是難以支撐很久的。

　　“以專業(yè)化帶動規(guī)模增長，”也就成了多福的發(fā)展戰(zhàn)略，從打造專業(yè)化入手，促進(jìn)形成規(guī)模效應(yīng)，反過來規(guī)模效應(yīng)又支撐了專業(yè)化的提升，兩者相互推動，相輔相成。有了明確的使命和戰(zhàn)略，經(jīng)銷商再也不會為如何使用促銷資源犯愁了。

　　多福在成長路上一路凱歌，頓時聲名遠(yuǎn)播，許多乳品品牌商趨之若騖，以致成就了今天的多福。