MUJI為何總能掌控趨勢、順勢而為?

　　禪的精髓在于將事物簡化，事物褪去繁華，其本質便是美。

　　無印良品通過去除商品中的多余成分，將樸素、安靜的生活理念傳遞給消費者，突出品牌的特色。

　　據世界服裝鞋帽網了解，MUJI(無印良品)自20世紀80年代成立至今已有38年，從日本到全球，MUJI一路高歌，在全球開發700家門店、7000多種產品，成為全球零售業標桿。

　　零售業風云變幻，MUJI為何總能掌控趨勢、順勢而為?

　　一、MUJI不限定目標客戶

　　傳統企業只服務特定人群，而MUJI要覆蓋的是所有認同其理念的消費者。

　　MUJI售賣的是“舒適生活”的理念，不同文化、不同年齡的人對于舒適的感受是一樣的，也正因此，MUJI風格受到了全世界人民的喜愛。

　　1.滲入目標客戶群體

　　MUJI的商品因其簡約、平實的特性，跨越了文化的壁壘。

　　MUJI商品研發的基本方針是制造大多數人認為“好”的商品，就像最大公約數一樣，盡量滿足每個人、每種文化的需求。

　　市場營銷的一般理論是先確定目標客戶群，然后再按照該客戶群的需求制造商品。市場營銷的基本理論STP(市場細分、目標市場、市場定位)指的是先將客戶分類(市場細分)，從中決定目標客戶群(目標市場)，最后對本公司的商品服務進行定位(市場定位)。

　　如果不限定消費群，以全體市場為目標，看似可以賣出更多商品，實則不然，其效果遠遠不如預先設定好目標客戶群。因為如果目標不明確，過于淡化特征，商品就會失去賣點，也就很難向客戶推廣。市場營銷的理論就是為了利用有限資源達到最好效果，因此應該明確地選擇目標客戶群。當然，也可以將全部市場作為目標，但在實際的企業戰略中比較難以推行。

　　但是，MUJI的市場營銷幾乎沒有遵循STP理論。

　　人們普遍認為，MUJI的消費群主要集中在團塊世代的第二代，也就是35-45歲的女性。但實際上，MUJI的商品種類并沒有局限于此。確定好目標客戶群后，商品生產就會越來越符合客戶的喜好，最后可以完全滿足客戶的需求。而MUJI的商品生產志不在此。

　　MUJI所要實現的目標是：不管在哪里、使用者是誰，MUJI的商品都要滲透到他/她的生活中去。

　　2.舒適感：人類互通的本能需求

　　MUJI有種被稱為“懶人沙發”的熱賣商品，該商品的官方名稱為“舒適沙發”。

　　這款沙發以約0.5mm大小的微粒泡棉作為填充物，可根據使用者的坐姿自由變形，充分包裹身體。

　　“一旦坐下去，就不愿意起來了”，“坐在上面太舒服了，完全不想動彈”，正是這種獨特的感覺，讓坐上去的人難以離開。

　　這款“舒適沙發”不僅在日本，在全世界都廣受好評。

　　可見，跨越不同文化與種族差異，讓全世界人民贊不絕口的東西是真實存在的。

　　在MUJI，有很多像“ 懶人沙發”這種在暢銷日本的同時風靡全球的商品。比如香熏機、半透明收納箱、聚丙烯收納盒、文具等。

　　這些日本店鋪的常駐商品，到海外店鋪同樣能常駐。

　　MUJI的商品以生活百貨和服飾等日常用品為主。

　　一般來說，日常用品最易受到人們的生活習慣和文化的影響。

　　然而，MUJI卻可以將在日本銷售的商品原樣輸出，不僅收獲了大批“粉絲”，還獲得了不同文化的認同。

　　這是為什么呢?

　　不可否認，不同國家和地區的人在生活習慣和文化上有很大差異。

　　但是，人類在創造出現有的生活習慣和文化之前，首先是作為生物存在于這個世界。

　　因此，全世界人對于“愜意”“舒適”“不適”等感覺是互通的。

　　給日本人帶來舒適感的東西，同樣也會讓文化迥異的外國人感到舒適。

　　換言之，“懶人沙發”的“舒適感”能讓世界各國的人都感到舒適。

　　MUJI正在不斷地向世界輸出類似“懶人沙發”這種深受大家喜愛的商品。

　　“舒適”與“愜意”并不僅指身體上的感受，還包括更方便的操作、更自然的外觀和實用功能。

　　全世界都在追求更加愜意的生活，MUJI也一直在為之努力。

　　二、MUJI不做產品的選擇和集中

　　MUJI的產品涵蓋了服裝、生活、食品等多個領域。

　　一般企業會為了一個產品而展開促銷活動，而MUJI的目標是為每一個顧客提供更多可選擇的產品。

　　1.差異化：跨領域的風格統一

　　與歐美的全球化品牌相比，MUJI在全球范圍內取得的成功具有劃時代意義。

　　所謂全球化品牌，指的是產品在銷往世界各地時，使用相同的名稱、商標或者廣告語。

　　蘋果、星巴克、路易威登、可口可樂都是這方面的領軍者。

　　全球化品牌可以在全世界使用相同的營銷策略，這樣既可節省成本，又能提高效率。

　　不管在哪個國家，品牌的店鋪和商品都以同樣的理念和形態存在著;不管是誰看到這些標志，都可以聯想到這個品牌的店面風格和商品特色。

　　人們一提起蘋果，就會想Iphone(蘋果公司研發的智能手機系列)給世界帶來的巨大變革。提起星巴克，就會想到這個除了家和公司的“第三場所”給我們帶來的輕松時刻。提起路易?威登，就會想到優雅的、印有LV(路易?威登的品牌標志)字樣的、具有年代感的鞋和旅行箱。

　　MUJI和這些全球性品牌一樣，也在堅持自己的世界觀，活躍在世界市場的舞臺上。但是，MUJI與蘋果、星巴克在某一方面有著本質的區別，那就是MUJI在品類上有著壓倒性的優勢。

　　MUJI的商品橫跨服裝、生活用品、食品等多個領域，超過7000個品類。

　　因此，既有人認為“MUJI的咖喱最好吃”，也有人認為“MUJI的嬰兒服最安全”，還有人認為“MUJI的文具最好用”。

　　“蘿卜白菜，各有所愛”，提到MUJI，人們想到的商品各不相同。

　　星巴克、路易威登和蘋果給人們留下深刻印象的都是一些特定商品，但對于MUJI來說，不同的人會想到不同的商品。

　　雖然MUJI的商品橫跨多個領域， 但它依然保持著特有的品牌風格，這種風格已滲透到MUJI的每件商品中。

　　為什么MUJI能夠做到這點?

　　因為MUJI的商品研發以其品牌理念為基礎，創造了統一的風格。

　　這也就是為什么每當提到MUJI，雖然人們腦海中會浮現不同商品，但對MUJI的整體風格卻有著共同的印象。

　　MUJI的品牌風格大致可概括為“簡約”和“自然”。

　　作為“簡約自然的生活用品品牌”，MUJI在不斷地向世界提供各類商品，其理念也逐漸為世界所認同。

　　換個角度思考， 正是因為MUJI不拘泥于特定商品，其商品種類涵蓋與生活用品相關的各大領域，才使得它確立了現有的世界觀。

　　MUJI一直遵循“打造舒適生活”這一基本方針，通過研發各種讓人們得以體驗舒適生活的商品，向世界傳達自己的價值觀。

　　正是因為MUJI致力于追求“ 舒適生活” 這一普適性主題，才贏得了全世界人的喜愛。

　　2.反其道而行之

　　MUJI的反命題不僅表現在對無名的追求上，在經營戰略方面，MUJI也選擇了不同于傳統理論的道路。

　　像MUJI這種自產自銷的零售企業大都會將精力集中在某個特定的商品領域。

　　例如，迅銷公司旗下的優衣庫主營服裝，尼達利(日本最大的家居連鎖店)主營生活雜貨與家具。

　　像這種專攻某一領域的零售企業被稱為“品類殺手”。

　　這類零售企業旨在創造本品類特有的商品，超越其他競爭對手，取得優勢地位。

　　這些企業最大的目標就是提升銷售業績，如果商品品類過多，勢必會造成管理上的困難。

　　此外，從制造與物流方面考慮，種類少、產量大的規模化生產也更加有利于節約成本。

　　但MUJI選擇反其道而行之。

　　MUJI的商品涵蓋了服裝(男裝、女裝、童裝)、生活(家具、文具、日用雜貨、內飾織物、化妝品)、食品(半成品、點心、飲料)等多個領域。

　　這種規模的制造零售企業并不多見。

　　此外，MUJI依托自身提出的生活方式，設計建造“MUJI之家”，經營露營小屋，最近還開展了深山農作物栽培活動。

　　MUJI違背了“選擇與集中”的經營學常識，反而在多個領域拓寬自己的事業。

　　因此，雖然服裝領域有優衣庫，生活家具領域有尼達利和宜家家居，化妝品領域有美體小鋪，文具飾品領域有LOFT和東急手創，室內裝飾織物領域有尼達利這些競爭對手存在，但是在商品種類方面，沒有一個品牌可以與MUJI正面對抗。

　　無印良品的商品定位本來就不是為了要讓所有人喜歡。

　　能夠真正理解無印良品思想的人可謂百里挑一，甚至更少。

　　無印良品在人人追求品牌的20世紀80年代，一問世就提出了“天然”的概念，連半漂紙巾都是保留外盒，只更換替芯的形式。

　　因此，無印良品的理念在當時是一種創新，是更新、更成熟的思考，并未被大眾接受。

　　當一樣商品賣給了客戶群體的十分之一時，一般企業會為了再讓20個人，甚至50個人來購買，從而展開促銷活動。

　　而無印良品想的卻是為那一位理解自己的顧客提供更多可選擇的商品。

　　三、MUJI倡導 “連接生活者和生產者”

　　MUJI通過生活良品研究所、創意產業園、MUJI通行證和社交網絡搜集意見，MUJI員工會拜訪普通家庭，觀察他們如何生活，如何使用物品。

　　參與MUJI商品研發，會自然掌握一種獨特的技能。

　　商品研發者們會針對“MUJI是什么”這一哲學性定義和概念展開思考、各抒己見，并將其融入商品研發中。

　　這就是MUJI的組織文化。

　　MUJI的商品研發一直堅持“無印良品是連接生活者與生產者的橋梁”這一理念。

　　生活者是指消費者。

　　MUJI不把顧客稱為“消費者”，而是將他們稱作“生活者”。

　　因為MUJI并不把顧客看作前來“消費”的人，而是處在日常“生活”中的人。

　　生活者能向我們提供各種信息，譬如他們的生活智慧、困擾、幸福感、滿足感、羈絆等。

　　我們會直接到顧客家中獲取第一手資料，顧客也可以通過店鋪活動與“創意產業園”網絡平臺參與。

　　這是一種雙向互動的模式。

　　此外，生產者也會向我們提供各類信息，譬如生產技術和所在地域的生活智慧、讓人安心的信息、自然環境，以及當地人面臨的各種問題。

　　在了解這些信息后，MUJI會同生產者一起完成負責任的生產。

　　所謂負責任，就是合理生產、合理設計、革新技術與地道傳承。

　　例如，MUJI的衣服和生活雜貨廣泛使用有機棉。

　　用以生產有機棉布的棉花來自使用有機肥灌溉、禁用農藥和化學肥料3年以上的有機棉田。

　　由于有機棉無農藥殘留且細膩親膚，經常被用來制作嬰兒用品。

　　在某種意義上，使用有機棉也是對種植者的一種保護。

　　若棉花種植者在生產過程中不斷地接觸農藥和化學藥品，會對他們的皮膚造成很大傷害。

　　另一方面，有機棉也有它的弊端，比如產量不穩定、普及率低等。

　　因此，大部分服裝企業都將有機棉作為高端商品。

　　但MUJI一早便開始嘗試使用有機棉來制作棉制品。

　　此外，MUJI會從保護生產者的角度出發，闡述有機棉的優點。這也是它與其他企業的不同之處。

　　MUJI不僅考慮了顧客的需求， 還考慮了商品生產者的切身利益，這也是MUJI的立足之本。

　　1.“MUJI式商品”如何開發?

　　MUJI商品策劃并非由個人獨立完成，而是由小組合作完成的。

　　各個小組的商品研發者所負責的商品數量龐大。

　　例如，生活用品部有編織物、家具、電子設備、戶外用品、家居服、文具、健康和美容商品等小組，每個小組配置一兩名業務員負責商品策劃。

　　這些業務員與公司設計師及各領域經理需要參與商品研發的各個環節。他們決定商品銷售細節，最終將商品投放市場。

　　在商品策劃階段，研發人員必須決定商品銷售范圍(上新的國家及店鋪數量)、銷售時間(銷售季節、采用何種推廣方式)和交流途徑。

　　此外，還要預估銷售期內的銷量，制定預算、訂貨，制作標簽，設計貨架位置，進行庫存管理。

　　為了實現MUJI風格，商品研發人員必須學習何為MUJI。

　　其中，最基本的內容就是MUJI的成長歷程。

　　商品研發人員通過研究舊商品目錄和絕版書籍(《無印之書》《西友·商品策劃部》)，或請教經驗豐富的前輩，不斷地學習MUJI世代相傳的研發手段。

　　為什么要學習過去的研發手段與視角呢?

　　因為在20世紀80年代品牌成立之初研發的商品中，有許多最具代表性的商品。

　　除了上述方法，研發人員還可以通過閱讀《素手時然》( 良品計劃，2 0 1 5)來了解MUJI。

　　這本書由顧問委員會成員小池一子女士與原研哉先生共同編纂。

　　同《無印之書》一樣，這本書并沒有直接解釋MUJI的含義，而是集中展示了從各種書籍與照片中搜集來的與MUJI理念相通的事物。

　　在這種了解與學習的過程中， 商品研發人員會以MU J I的歷史與品牌理念為基礎，不斷地研發出提高現代人生活質量(且熱賣)的商品。

　　其實，“MUJI式”是一個很模糊的概念，但它其中又存在著一定的框架和一種不言而喻的共識。

　　不同時代、不同的人對它的解讀不盡相同。

　　雖然在某些問題的認識上略有分歧，但商品研發人員還是會共同商討、共同進步，努力做到與時俱進。

　　要實現MUJI式，就必須直面現實。

　　換言之就是要時刻關注銷售動向。

　　研發人員不僅要思考與MUJI理念相關的哲學問題，還需要基于數據做市場分析，將個人負責的商品銷售額與市場營銷策略結合起來，不斷地解讀。

　　此外，還要定點觀察自己所在商品領域的競爭對手的動態，了解對方暢銷品與我方暢銷品的不同之處。

　　還要在網絡平臺和SNS(社交網絡服務)上搜索關鍵詞匯，與生活者產生共鳴，努力了解其需求。

　　這與下一章將要探討的設計思維不謀而合。

　　綜上所述，商品研發人員要在把握本公司與競爭對手商品種類的基礎上，全方位了解顧客需求，不斷地迸發靈感，創造MUJI式商品。

　　2.MUJI研發者的思考之一：關聯和協同

　　前文中提到，“如果你堅持思考MUJI，有許多機會從多個視角進行思考，頭腦就會變得更靈活”。

　　這里的“多視角”指的就是MUJI商品構成的多樣性。

　　MUJI不僅銷售服裝、生活用品和食品，還經營露營小屋和咖啡店，甚至出售住宅。

　　每件商品的研發都不是單獨構思而成的，需要與其他商品結合起來，考慮商品之間的關聯性，注重協同效應。

　　例如，在考慮某件商品的實用性時，不是只從這一件商品出發，而是嘗試將這件商品與其他商品組合起來，去想象這種結合所帶來的不同的生活方式。

　　MUJI的收納家具和收納用品可謂這類結合的典型。

　　按照材質，MUJI的置物架可分為不銹鋼制造和木制。

　　材質不同，大小也不相同。

　　為了與置物架的大小相匹配，MUJI對收納用品進行了模塊化生產。

　　根據不同的用途，人們可以選擇天然素材、不銹鋼或者聚丙烯材質的收納用品。

　　就這樣，不同的商品之間產生了協同效應，而這種“關聯性”的思考也成了商品研發人員須遵守的第一要義。

　　3.MUJI研發者的思考之二：不局限使用性

　　由于MUJI的商品簡約， 考慮到了大范圍的顧客需求，所以不同的人對同一件商品的使用方法也不盡相同。

　　同一件商品，孩子會如何使用，單身女性會如何使用，父親會如何使用，老人會如何使用……

　　研發人員必須要從使用者的角度出發，來判斷這件商品的實用性，要不局限于用途、使用者，嘗試拓寬思維，提高商品用途的廣泛性。

　　例如，MUJI銷售過一款名為“玻璃容器”的筒狀玻璃器皿，這款商品既可以用作水杯，又可以用來插花，還可以當筆筒。

　　為了物盡其用，就必須采用與之相適應的銷售方法。

　　例如，這款玻璃器皿并沒有被命名為“水杯”，MUJI給它取名為“玻璃容器”，以此將其用途交由使用者決定。

　　4.MUJI研發者的思考之三：尊重傳統

　　在商品研發階段，研發人員會對“傳統”進行全面調查。

　　例如，在引進某件商品前，MUJI會調查原產地的氣候、環境和人們的生活習慣等，并研究這些因素對商品的材質與形狀有何影響。

　　商品之所以使用一種材質與設計，必定有它的理由。

　　因此，我們不只是單純地從海外采購商品，還要去了解它的歷史、商品的構造，思考如何將各個要素與現代生活完美結合，如何拓寬商品用途。

　　MUJI正從世界各地搜集那些極具地方傳統與生活特色的商品，也就是Found MUJI項目在做的事情。

　　在這個項目中，MUJI發揮自身的研發功能，對那些來自世界各地的商品限期銷售。

　　如果某件商品的銷量非常可觀，就對其量化生產，在各大門店銷售。

　　可見，MUJI的商品研發結合了各地傳統、歷史與生活習慣等人文知識。

　　不管是在日本還是在國外，MUJI的研發人員都會走進當地的歷史、文化博物館，努力去了解當地人的生活及傳統。

　　5.MUJI研發者的思考之四：商品生命周期

　　“ 生命周期”也是商品研發人員要考慮的因素。

　　商品研發人員不僅要決定商品的功能和價格， 還要決定銷售場所、陳列方式及推廣方案。

　　最后，還要決定商品應在何時退出市場。

　　這與市場營銷理論中的“產品生命周期”相同，研發人員必須確立商品導入、成長、成熟、衰退這幾大階段的運營方針。

　　在MUJI，研發小組決定了商品的一生。

　　為了使商品暢銷，他們需要做各種各樣的決定，譬如何種推廣方式對消費者更有效，什么樣的品名最簡單易懂，等等。

　　這不僅需要數據分析能力，還需要強大的想象力與策劃、執行能力。

　　當然，這些事情并不需要在研發階段就全部確定，也要根據后期市場情況來及時更新商品的銷售期與預測值。

　　零售業，無論新舊，有一個營銷邏輯永遠不會改變，那就是洞悉消費心理。

　　MUJI的成功之處在于，它挖掘了消費者沒有說出口的需求。而MUJI對傳統理念的不斷挑戰和顛覆，恰恰讓它成為難以被復制的品牌。

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