一個服裝品牌的自救樣本

　　楊坤田對新冠肺炎的嚴重性開始有認知，是2020年的1月21日下午，他在阿里巴巴西溪園區(qū)參加全國男裝品牌TOP10的共創(chuàng)私享會。

　　這是天貓服飾每年例行的聚會，來的都是企業(yè)一把手和電商負責人，主要是群策群力展望2020線上業(yè)務。

　　創(chuàng)立于2000年的馬克華菲，早在2008年就開始拓展電商渠道，如今線上業(yè)務已達10多億元規(guī)模。作為天貓的超V商家，每年私享會都被邀請參加。

　　當天現(xiàn)場一共來了20多人，原本計劃下午開會，晚上聚餐。下午4：30開會中，突然接到阿里的通知：為避免病毒感染，10人以上的聚餐全部取消，會議于是延長到晚上8點。

　　“阿里有12萬員工，可能是人多需要防控，比較緊張。”此前一天鐘南山接受央視訪問，確認了新冠肺炎存在人傳人，這并未引起楊坤田的警惕，經(jīng)歷過2003年的非典，他對國家防疫體系有信心。

　　他還沒有意識到，馬克華菲即將面臨又一場生死之戰(zhàn)。

　　2019，“驚悚般活下來”

　　如果不是新冠肺炎疫情，楊坤田對馬克華菲的2020抱有很大的期待。

　　楊坤田很早就意識到了滿足消費者需求，提供超爽購物體驗在零售中的重要性。

　　2014年馬克華菲開始試水O2O，2015年“新零售”的概念還沒有出現(xiàn)時，楊坤田和CIO左敬東就看到了數(shù)據(jù)的價值，開始上線ERP系統(tǒng)，投入巨大資源做品牌的數(shù)字化探索。

　　2017年馬克華菲全面接軌阿里巴巴的新零售，是當時男裝新零售戰(zhàn)略唯一合作伙伴，在已有的智慧門店基礎上，引入了數(shù)據(jù)銀行(消費者數(shù)據(jù)管理中心)、地動儀(應用Wi-Fi探針技術的門店數(shù)據(jù)運營工具)、天梭門店(通過支付環(huán)節(jié)，實現(xiàn)與阿里的會員通和支付通)等項目。

　　在當年的6·18大促和雙11活動中借力新技術和數(shù)據(jù)管理實現(xiàn)了訂單增長和發(fā)貨效率的提高。

　　2018年，結合多年電商運營的經(jīng)驗和大數(shù)據(jù)分析，馬克華菲決定通過產(chǎn)品年輕化和潮流化主攻90后、95后、00后人群，打造“多元藝術潮牌”。

　　2019年，在楊坤田看來，是品牌轉型元年，但恰好碰上了經(jīng)濟的下行周期，馬克華菲“在夾縫中生存，驚悚般活了下來”。

　　這一年服裝行業(yè)悲喜交加。國潮、漢服把握著流行趨勢，中國李寧走向巴黎時裝周，太平鳥登上紐約時裝周，波司登賣出高價羽絨服……

　　但同時上演著大量的虧損和倒閉：美特斯邦威年市值縮減300多億元，堡獅龍?zhí)潛p1.39億港元，Esprit賣身GXG的母公司慕尚集團，雙方將成立合資公司重啟內地市場的開拓;

　　始創(chuàng)于1998年的拉夏貝爾慘淡收場：5月出售了控股的電子商務子公司54.05%的股權;12月，以1元的價格出售了旗下家居公司，加上10月破產(chǎn)的男裝品牌杰克沃克，拉夏貝爾在一年內共清算了三個子品牌。

　　經(jīng)濟大環(huán)境不景氣，消費需求降低，品牌供大于求就面臨著存量競爭。在競爭中，誰有優(yōu)勢就能脫穎而出。

　　“2019年，馬克華菲有頭部品牌的先發(fā)優(yōu)勢，腰部和尾部品牌都很艱難。”楊坤田認為有的行業(yè)巨頭轟然倒塌，因為沒有意識到時代和消費者生活方式的變化，產(chǎn)品沒有創(chuàng)新度，傳統(tǒng)渠道思維，資產(chǎn)較重，也可能是因為多元化太厲害，或者金融杠桿用的太厲害。

　　始終牢記業(yè)務聚焦的楊坤田，堅持不碰銀行的金融杠桿，只做服裝相關的業(yè)務和投資，關注科技和文化帶來的消費者審美變化，積極尋求適應和變革，在這一年里活了下來。

　　2020，雙重壓力

　　熬過2019年的寒冬，春天卻沒有如期到來。

　　2020年1月13日，馬克華菲將公司從龍漕路附近搬到了浦江國際科技廣場，三層樓一萬多平方米的新辦公樓計劃于2月3日正式啟用。為此公司年前就策劃并準備開門利是的“潮盈無限”主題派對活動。

　　1月23日凌晨武漢宣布封城。此時馬克華菲的湖北業(yè)務并未受到影響，多數(shù)店鋪仍照常運營。

　　馬克華菲在湖北省有60多家加盟店，一年銷售額在1.5億元左右。這個數(shù)字在馬克華菲全國1600多家門店，全年35億銷售額的大盤中屬于中等偏上。

　　楊坤田接到的第一個事關業(yè)務將受疫情影響的警示，來自上海環(huán)球港的直營門店，1月24日大年三十，上海環(huán)球港因為一例新冠疑似病例宣布關停。

　　春節(jié)前的秋冬季，從九9月到次年的1月，是服裝行業(yè)的銷售旺季，馬克華菲的秋冬季占全年銷售60%，春夏季約占40%。

　　2020年1月，因疫情帶來的關店潮爆發(fā)之前，馬克華菲的業(yè)績增長勢頭良好，無論線上還是線下均超目標完成，“同比去年，一月線下超額105%，線上超額120%”，但疫情爆發(fā)截至正月初十后，全國80%的店鋪關停，“業(yè)績一落千丈，線下幾乎沒有收入，影響力度很大”。

　　即使沒有收入，馬克華菲需要面對的是3000多名員工的工資，近千家門店的租金，承擔的固定成本每月超5000萬元以上。

　　楊坤田盤過公司賬面的現(xiàn)金，至多可以撐3個月。也就意味著如果到了5月份，疫情還沒被有效抑制，消費沒有全面恢復，企業(yè)的生存會變得極為艱難。

　　這種艱難，楊坤田2003年已經(jīng)領略過一次。

　　2003年3月28號，楊坤田帶領創(chuàng)立不過3年的馬克華菲參加北京第十屆國際服裝服飾博覽會，布完展走完秀，幾乎是從非典疫情蔓延的恐慌中逃回了上海。

　　4月底，他乘坐飛機前往云南昆明等地考察經(jīng)銷商，雖然當年政府并沒有強制性停業(yè)關店，但商場冷清蕭條，考察回程的飛機上只有9個乘客。

　　按照服裝行業(yè)的經(jīng)驗，服裝產(chǎn)品的開發(fā)和投產(chǎn)需要提前半年準備。當年的5月，楊坤田必須要做出秋冬季“備多少貨”的決定。

　　在疫情發(fā)展趨勢尚不明朗時，為保險起見，同行競品都按50%甚至更少的下單量投產(chǎn)，楊坤田決定逆勢冒進：“那時候沒有包袱，反正左也死，右也死，沖出去看看。”

　　當時馬克華菲在全國的店鋪不過百家，投產(chǎn)的量大量小風險相差不大。團隊關起門來討論了7天，最終決定，維持90%的下單量。

　　楊坤田賭對了。

　　6月開始非典疫情得到了控制，7月經(jīng)濟回暖，消費需求大漲，馬克華菲的秋冬季庫存動銷率在90%以上，以不打折的形式幾乎賣光了當年的存貨。經(jīng)此一役，馬克華菲躍升為國內男裝的頭部品牌。

　　17年后，馬克華菲已經(jīng)有1600家店，3000多名員工，春節(jié)假期90%的線下店鋪被強制停業(yè)，到目前為止店鋪營業(yè)比例只有55%，外部市場的競爭與17年前不可同日而語，面對經(jīng)濟下行周期和新冠肺炎的雙重壓力，楊坤田再做決策，必須更加謹慎。

　　“關鍵是動態(tài)化決策，研判疫情，每周或者每個月都調整經(jīng)營目標”。結合當下的多方信息，團隊初步判斷疫情3月份會慢慢恢復，5月份會恢復正常。

　　因此2月份的線下業(yè)務，馬克華菲楊坤田認為，可能會被影響的銷售業(yè)績只能完成預期的10%，但是還只能主要靠微商，靠新零售。

　　3月份預期完成業(yè)績40%的可能性，4月份完成60%，5月份完成80%，6月份恢復到正常，秋冬季不受影響，這樣已經(jīng)算是比較樂觀的估計了。

　　而受限于物流被疫情所影響，線上業(yè)務3月份復蘇到70%，4月份應該是80%~90%，5月份可能會恢復100%。

　　預期和經(jīng)營目標被影響之后，用“銷售最大化，費用最小化”策略匹配這個動態(tài)化的決策結果。

　　活用稻盛和夫的五項對策

　　本來2月3日的開門利是派對，因為上海市推遲至2月10日開工的政策取消了。楊坤田花了兩天時間寫了一封5000多字的CEO信，特地選在2月3日凌晨發(fā)給全體員工。

　　在信里，他寫了公司應對疫情的防控措施，寫了當下企業(yè)經(jīng)營的難處，寫了2003年扛過非典的故事，也寫了企業(yè)當下自救的實施細則。

　　他特地提到了日本實業(yè)家，經(jīng)營哲學家稻盛和夫對自己經(jīng)營理念的影響。

　　2012年底，馬克華菲正經(jīng)歷高速增長后的低谷期，利潤率嚴重下滑，高管紛紛離職，公司人心渙散。

　　楊坤田偶然在機場書店里看到了稻盛和夫的《在蕭條中飛躍的大智慧》一書，稻盛和夫提出把逆境當做動力，把蕭條當做再發(fā)展的飛躍臺，同時給出了應對的五項對策：全員營銷;全力開發(fā)新產(chǎn)品;徹底削減成本;保持高生產(chǎn)率;構建良好的人際關系。

　　很快，楊坤田就在企業(yè)內部推薦稻盛哲學并導入阿米巴經(jīng)營。阿米巴是拉丁語中的“變形蟲”，其特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。

　　阿米巴經(jīng)營由稻盛和夫提出，延伸到企業(yè)經(jīng)營，就是以各個阿米巴的領導為核心，自行制訂計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。

　　面對新冠疫情，楊坤田再次借力稻盛和夫的智慧，提出了應對的6個具體措施：

　　1. 各巴巴長統(tǒng)一思想，把“堅持就是勝利”的認識傳遞下去;

　　2. 極限挑戰(zhàn)式降低成本;

　　3. 銷售最大化;

　　4. 重視現(xiàn)金流，在賬期上下大功夫，降低應收賬款;

　　5. 創(chuàng)新辦公方式，全員盡快進入工作狀態(tài);

　　6. 全員營銷，寶藏男孩女孩各顯神通。

　　其中極限式降低成本包括了“簡化流程、避免冗員、推出潮流合伙人等機制;線下店鋪及時申請減免租或關閉”。

　　首先把全部的“水龍頭”關緊，特殊時期嚴控費用，絕大部分的支出都要楊坤田親自審核;其次是縮短備貨周期，開發(fā)產(chǎn)品、企劃、設計和生產(chǎn)的節(jié)奏從原來的四季切割成十二季，還可能按月、按周做產(chǎn)品的投產(chǎn)決策和訂單，倒逼供應鏈變革。

　　銷售最大化，指的是大力發(fā)展線上零售及新零售業(yè)務，尋找布局、拓展增量市場的機會。

　　疫情期間，微商，網(wǎng)紅直播、短視頻業(yè)務、內容共創(chuàng)營銷、線上線下互通吸粉導流、線下體驗場景重設再造等新營銷手段被廣泛采納，在一定預算范圍內加快開設并運營馬克華菲抖音號、快手號、B站號。

　　對于多年前就推行O2O、落地新零售的馬克華菲而言，除了直營店，完全的線上線下打通一直因為線上促銷力度太大利潤太低遭到加盟商的拒絕，這一次疫情反倒成為了契機，加盟商為了更好的銷售接受了后臺的數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)了100%的線上線下數(shù)據(jù)打通。

　　重視現(xiàn)金流，在賬期上下大功夫，降低應收賬款，推行“水庫式經(jīng)營”：申請政府補貼、政府金融政策支持、減降稅負、減產(chǎn)快返、降庫存減負等多種方式蓄水，做好未來至少半年到一年的戰(zhàn)略資源儲備。

　　全員營銷。楊坤田鼓勵員工成為斜杠青年，他認為“全員營銷需要有機制體制的保障，不是只喊口號，要真正激發(fā)員工的創(chuàng)造力，有銷售激情，能閉環(huán)能形成更好的鏈接”。

　　2019年年底的數(shù)據(jù)顯示，馬克華菲的3000多名員工中，在微商城注冊賣貨的有1500人，疫情期間，注冊數(shù)還在上升。

　　10%的銷售傭金，這是從2019年9月開始的政策，一開始也沒有人積極行動，疫情的特殊情況，加上政策性的鼓勵，目前銷量呈現(xiàn)幾何式的增長，“一天至少保證有500單發(fā)貨”。

　　2月10日復工之后，楊坤田每天都在新辦公樓里辦公。這里每周要進行一次徹底全面的消毒，每天公共區(qū)間消毒，測量三次體溫。他尊重員工的自主選擇，除非必要，可以不來辦公室上班。

　　采訪楊坤田的預定時間因為他不斷延長的線上會議兩次改期，因為動態(tài)決策，他需要和管理層保持即時溝通。因為說話太多，接受采訪時聲音極為嘶啞。

　　采訪的最后我們問楊坤田為什么選擇“天助自助者”作為開年CEO信的主題，他回應：

　　“天助自助者，自助者天助。我們對待危機的態(tài)度非常重要，對待危機的態(tài)度就是自救……VUCA時代，有不確定、模糊性、常變性，復雜性，唯一可以確定的就是我們自己，我們要自己救自己，自助才能走出困境，走向未來。”