從3年虧損30億到上半年凈利過2億，李寧經歷了什么？

     “一切皆有可能”是李寧品牌的口號，也是對它這些年來不懼失敗、主動求變的最好詮釋。李寧在2012~2014年陷入低谷，3年虧損超30億元;但在今年上半年，它又強勢逆襲，凈利潤達到2.69億元。李寧的巨大轉變，能給我們怎樣的啟示?

　　2018年之前，很多人已經忘記了“一切皆有可能”這個口號出自哪里。

　　上世紀末，誰的腳上穿一雙李寧牌運動鞋，一定會引來小伙伴的集體膜拜。

　　那時的李寧既是一個中國體育品牌，也是一位中國體育明星，還是一位中國企業家。李寧的“L”型Logo有一種魔力，讓品牌和消費者心理的距離很近。

　　2000年前后，隨著人們鞋上的Logo越來越多，李寧遇到了企業發展的第一個瓶頸期，這一時期，李寧與消費者的距離被市場競爭強行分割。

　　2008年，在北京奧運會上，李寧本人作為主火炬手，為品牌有意無意創造了一個紅利期。

　　但隨后幾年，李寧陷入高庫存率的困境，即便在2015年李寧先生回歸以后，企業也沒能重回巔峰時刻。

　　令人意想不到的是2018年，李寧在約紐時裝周亮相，一系列討好消費者的設計掀起了一股“國潮”風尚，它以一種復古的姿態讓人們將回憶激發成一種品牌記憶……顯然，李寧已經明白，贏得消費者就是贏得市場。

　　李寧亮相2018紐約時裝周

　　拿什么拯救變化的市場

　　李寧全渠道總監譚勇在今年年初加盟李寧，這位典型的80后評價李寧在時裝周的表現說：

　　“觸動非常深，讓我重新對李寧有了認知，它不僅代表著一種國潮，一種體育精神，更代表了中國運動和中國制造。”

　　作為中國原創品牌，李寧曾憑借人口紅利期快速發展。然而在過去的二十年里，李寧這個品牌在市場上卻幾度浮沉。

　　為什么李寧還是那個李寧，市場的恩寵卻不再了?

　　真相很殘酷：消費者變了。

　　譚勇認為消費者的變化可以從兩方面來看：

　　一是消費者的群變了。

　　李寧創立之初積累的那一批忠粉是70、80后，如今他們已多為人父母。

　　而運動產業有其特殊性，年輕消費者參與度更高，李寧通過對會員數據分析后發現，其消費者年齡跨度竟然在20-45歲之間。

　　二是消費者的心變了。

　　大批發時代，品牌商生產什么，消費者就買什么。運動服飾品牌更是如此，潮流由品牌發起，消費者只能從眾。

　　但是，隨著品牌的多元化以及個性化消費時代的到來，消費者不再滿足，而是尋求主動發聲。

　　想要在變化中突圍，就必須堅持一件事，那就是縮短與消費者的距離，真正從消費者需求出發。這一結論是李寧在付出高昂的代價后才找到的。

　　當初，李寧和業內其他企業一樣，也采用了經銷商制度。這個制度在那個時代優勢明顯——可快速擴張并占領市場。

　　但隨著時間的推移，問題逐漸暴露——品牌不能把控經銷商及物品的流動權，最終導致缺乏與消費者直接接觸的點。

　　這個矛盾最終在2012年后的服裝業陸續爆出，李寧也沒能獨善其身，以往那種簡單粗暴的生產方式被消費者拒絕，庫存率越來越高。

　　公開數據顯示，李寧在2012至2014年三年時間里累計虧損超30億元。

　　意外“折騰”出自己的新零售

　　2008年，李寧成立了電商公司，開拓線上渠道。如今，電商的銷售收入已占總收入的20%以上，要知道在線下，它可是個擁有6000多家門店的超級品牌。

　　但顯然，電商并不是品牌的終極模式。李寧必須在流量天花板到來之前，找到將批發模式轉變為以消費者需求為導向的新的零售模式的路徑。

　　2015年下半年，李寧圍繞全渠道進行了“三通”嘗試：

　　一是產品SKU通：目前電商與線下1500家自營店的SKU已做到基本同款;

　　二是數據通：線上下單和線下提貨，給消費者多一個選項;

　　三是交易規則通：貨品質量與交付線上線下保持一致。

　　三通的目的是用新的產品、新的渠道、新的運營方式給消費者全新的體驗。

　　“李寧決定第一階段先在直營店中實行，目前90%以上的店鋪可以相互銷售，70%左右的店鋪可以代為發貨，”譚勇也承認，“這個數據差不多見頂了。”

　　2016年底，馬云提出“新零售”。乍聽到這三個字時李寧曾經不以為然。

　　但隨著理解的深入，李寧發現自己原來一直在折騰的渠道打通、商品打通等，和新零售“人貨場的重構”高度重合，終級目標都是從用戶出發，以數據為驅動，以技術為手段，提升零售的效率。

　　2017年下半年，李寧決定成立一個部門，專門推進新零售。

　　而在此之前，李寧已經意識到服裝零售業普遍存在經銷商利益分配問題必須解決，已經先行嘗試分兩步走：

　　第一步，建立一個全渠道結算中臺。

　　經銷商和中臺率先對接，經銷商在完成區域期貨增長目標的前提下，可以通過中臺要貨，但可能會有一個加價率。

　　反之，如果中臺向經銷商要貨，經銷商也可以加價，然后再做加價結算。

　　第二步，在第一步跑通的基礎上，再考慮經銷商間橫向打通和技術賦能。

　　打個比方，客戶在線下經銷商的店里看中了一款鞋，但陳列的是40碼，客戶想要42碼，于是掃碼購，線上直接將鞋發到客戶家里，線上線下的交易軌跡因為有記錄而被認可。

　　譚勇認為，這個中臺的跑通，將可以賦能給經銷商做離線交易購、淘寶購等。

　　至于目標，他比較保守，“我們希望先在第一批一兩千家經銷商先運營，在今年年底把系統、利益、分配、培訓、體系建立起來以后，明年推廣至40%以上。”

　　破局的關鍵在于人

　　李寧曾在接受媒體采訪時說，他在意的事情不是股價，而是消費者腳上有沒有穿李寧的鞋。很顯然，在他的眼里，消費者非常重要。

　　可是，看到問題和解決問題是兩回事。

　　去哪里找到消費者，怎樣讓導購主動與消費者建立黏性……也就是說，想抓住消費者，首先是要找到消費者，其次還要抓住消費者。

　　增加消費者觸點

　　李寧的消費者構成比較復雜，一是地域不同，從一線到三四線城市都有，消費能力相差較大;二是年齡跨度較大，品位不同，所以李寧的SKU很多。

　　在以往，李寧很難將消費者分層，貨品分層也談不上，就更談不上全方位滿足消費者的個性化需求了。

　　在和阿里巴巴、騰訊在數據上展開合作以后，李寧發現，將私域數據和不同平臺上的公域數據融合，可以看到顆粒度更細的消費者畫像;

　　再借助技術、內容營銷等方式，增加消費者觸點成為可能，一些技術手段還能呈現消費者的決策路徑。

　　此外，體育用品與普通消費品不同，它的運動屬性自帶了強場景，譬如跑步、籃球、羽毛球等。

　　“我們的消費者處在不同的域里，既分散也交叉，我們希望能在任何消費者可能出現的營銷場景與他們建立聯系，進行信息交換、產品觸動或品牌文化輸出。”譚勇說。

　　提升導購積極性

　　運動品牌有其特殊性，李寧的導購員既要有銷售能力，還要具備專業知識。

　　現在，一些店鋪里配備了健身教練，他們可以幫助消費者通過場景去體驗，這就縮短了產品與人的連接路徑，最終更好地抓住消費者。

　　但是以前，導購員沒有積極性去做這些事，因為消費者可能不知道在哪個環節就流失了。

　　但在接觸新零售之后，譚勇發現借助釘釘、企業微信等工具，可以清楚地看到導購和消費者在觸達、入會、溝通、成交上的整個鏈路。

　　這種可視化既讓消費者的行為可記錄、可分析，也解決了導購員的績效考核問題。

　　未來，消費者即便通過掃碼購、云店購、離店購等方式達成交易，導購員也能獲得相應獎勵，相信他們的積極性一定會被進一步激發出來。

　　目前，李寧已有兩三百家店鋪運用了這些工具，譚勇相信，如果以此為幾千家門店的幾萬名導購賦能，產品成交率和復購率將會大大提高。

　　上個月，李寧發布了2018年上半年財報。

　　數據顯示，上半年收入同比增長17.9%至47.13億元;凈利潤同比增長42%至2.69億元人民幣，凈利率由4.7%上升至5.7%。

　　這一成績，驗證了譚勇評價李寧成立電商公司意義時說過的一句話：“公司一直堅持對市場進行思考和創新，有時候未必馬上有效，但長遠來看一定會有結果。”

　　新零售的超級變變變

　　市場在變，消費者在變，技術在變，企業也必須主動探索更新的運營模式。

　　譚勇認為，新零售最偉大的地方在于，它用更寬廣的視野，將企業自己摸索出的呈點狀分布的經驗，系統化梳理并標準化輸出，讓更多企業能快速落地實施，并看到方向。

　　目前李寧與阿里巴巴、騰訊以分層推進的方式進行智慧門店的改造：

　　先選擇1家(后期會擴展為6-10家)直營旗艦店進行所有硬件的試點布局，如數據采集、AR體驗和互動設備等;

　　再選擇幾十家門店(后期會逐步推廣到幾百至上千家門店)進行重點布局，如人臉識別、熱力動線，實現掃碼購、離線購;

　　剩下的門店暫時只設置一些簡單的應用，如WIFI探針，讓會員入會、手機購買更便捷。

　　譚勇認為，之所以現在沒有大面積推行，主要有三個原因：

　　一是客觀原因

　　李寧的經銷商模式起源于品牌成立之初。新零售意味要變化，甚至有時還要打破原來的利益分配機制，因此如果看不到“兔子”，很多經銷商不愿意“撒鷹”。

　　二是主觀原因

　　新零售不單是工具的運用、數字化的改造，更是一場自上而下、由內及外的組織變革。

　　在重大決策上，李寧比較謹慎，先做區域試點，后面再逐步推進，因為方向正確有時候比速度和規模更重要。

　　三是成本原因

　　新零售門店的改造涉及智能硬件和互動設備，很多技術和設備成本不菲，如果每家門店全面鋪開，風險很大。

　　“但在未來，所有的門店應該都可以實現掃碼購、離店購這些簡單功能，因為這是趨勢，我們希望通過運營模式的改變，慢慢推動很多事情從量變最終到質變。”譚勇堅定地說。

　　傳統的運營模式已經失效了。但是改變傳統就意味著變化，有變化就會遇到挑戰，如何找到規則和利益的平衡點?很難。

　　下一階段，我最重要的工作是要讓數據自己‘說話’。

　　服裝行業因為行業特性，在探索新零售過程中并無經驗可循，且阻力重重，但我們還是要做。

　　一是我們有嘗試的勇氣，二是我們相信，只要改變發生，一切皆有可能。

　　新零售部門一定要站得更高一些，看得更遠一些，步伐更堅定一些。