“網紅”炒作無處不在讓餐飲火鍋重整江湖

     歲末年初，“網紅”酸菜魚火鍋“太二”的母公司“九毛九”中式餐飲集團宣布即將赴港上市；另一家“網紅”火鍋“湊湊”2019年12月24日在上海宣布其第100家門店在上海華潤時代廣場店開業，它隸屬于另一家港股上市公司呷哺呷哺；而“前輩”海底撈的市值在2020年初，達到了近1800億。

在過去的幾年中，餐飲行業貢獻了高增長量，也進入了高速迭代的時期。火鍋作為餐飲最具代表性的細分行業之一，坐享行業發展紅利，也面臨最激烈的競爭環境。

根據國家統計局最新的數據，2019年11月份，餐飲收入4964億元，同比增長9.7%，比10月份增加0.7個百分點，增速高于商品零售1.9個百分點。1-11月份，餐飲收入41896億元，同比增長9.4%；商品零售330976億元，增長7.9%。

“中國的餐飲行業在2019年超過了4.5萬億元，2017年是3.8萬億元，2018年是4.2萬億元。消費升級和新生代的消費剛需，支撐起了中國整個餐飲行業的高速發展。”1月8日，食品行業分析師朱丹蓬對21世紀經濟報道表示，在高速發展的同時，同質化也越來越高，“在品牌、產品、場景之間如何做差異化，怎么凸顯各自優勢，是各個企業非常重要的工作和布局。”

在過去的幾年中，餐飲行業貢獻了高增長量，也進入了高速迭代的時期。-甘俊攝

火鍋江湖

“我們對于消費人群的定位是25-35的白領，甚至是女性偏多。所以湊湊適合女孩子的元素比較多，比如奶茶。”在百店開店儀式上，湊湊餐飲首席執行官張振緯在接受21世紀經濟報道專訪時表示，“我們是比較集團化運作的品牌。別人做減法，我們做加法。兩個核心要素一是消費場景，二是消費升級。特別瞄準社交性需求比較高、活躍、喜歡傳播、呼朋引伴的這一群人。”

2016年6月，湊湊以火鍋與奶茶相結合的模式在北京三里屯開出首店。張振緯透露，“第一家店大概在開業第2個月我們就盈利了。”并將奶茶作為一個導流的入口，來驅動火鍋消費，“奶茶是一個相對高頻的消費模式，營收占比20%，有些店鋪還更高。”

湊湊在過去三年半平均每13天開一家新店，布局中國27座城市；2019年提速至平均每7天開一家。

根據湊湊母公司呷哺呷哺集團2019年中報，2019年上半年，新開張76間呷哺呷哺餐廳及13間湊湊餐廳；營收同比增長27.4%至27.12億元，主要得益于致力擴張餐廳網絡；繼續加大力度開拓高端品牌湊湊，營收同比增長150.2%至4.9億元，所產生的餐廳層面經營利潤為6880萬元。

相對于以北京（營收占比43.7%）為根據地的母公司呷哺呷哺來說，湊湊采取了不一樣的地域擴展打法。“湊湊開到第5家店時，就已經搶駐華北、華東和華南市場。對于集團來說，也樂見多個品牌齊頭并進，不會去限制發展。”

根據財報，湊湊也被認為是呷哺呷哺加速細分市場布局體現，“隨著人均可支配收入增加及中產階級規模擴大，千禧一代愈發注重產品及服務的質量。該等變化促使餐飲行業加速向多元化、專業化及品牌導向的方向發展。本集團致力實現所有細分市場的全面滲透。湊湊作為本集團高端品牌，主要面向家庭聚會及商務宴請。”

從外部來看，張振緯也認為湊湊選擇了與其他品牌不一樣的賽道。“一開始品牌定位的時候，我們一直試圖找一個屬于自己的賽道。第二名永遠不會有人知道，一定要在一個賽道里當王。我們跟海底撈其實是截然不同，它是針對所有消費人群的，我們是做細分市場的。第二是我們發展是進商業地產。”

對于選擇相對垂直賽道的太二來說，市場仍然非常分散。據其招股書，2018年中國酸菜魚餐飲市場總收入達人民幣123億元，僅占中國餐飲服務市場的0.3%，有超過1000家餐廳營運者。2018年，太二營收5.4億元，在所有酸菜魚餐廳中排名第一，市場份額為4.4%。

覆蓋所有消費者、體量更大的海底撈也開始做更多嘗試。據其2019年中報，2019上半年營收116.94億元，同比增長59.3%，并開始銷售海底撈品牌的奶茶及其他飲品，推出了187種新菜品。

差異化選擇

“中國餐飲行業正進入最激烈的‘廝殺’時刻，同時期開出新店和關閉的數量幾乎一致。”1月8日，羅蘭貝格合伙人張強在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，餐飲店的“壽命”平均在2.7年左右。“目前國內還很難看到有能比肩海底撈的餐飲公司，做到標準化品控和運營管理能力，也很難做出護城河。多品類的布局不一定能成功，但不做就沒有更多可能性，一定要將主品牌做好。”

羅蘭貝格“預見2020”行業趨勢報告認為，餐飲行業的升級體現在供給端呈現品類分散、品牌競爭激烈、區域市場集中、創新模式涌現的特征。而在消費端則隨新一代消費群體成為主要消費力而變得更為多元。

企業將圍繞三大舉措做大做強。一則，完成多品類、多品牌業務布局，從而實現規模效益。二則，圍繞價值鏈向前端強化精細運營：包括單品切入、打造爆品的產品策略；品牌拉動業務的品牌策略；以及打造細分場景、提升就餐體驗的門店策略；及新零售、O2O等經營策略。三則，圍繞價值鏈向后端優化供應鏈能力，在幫助餐飲品牌實現資源整合的同時，進行業務創新與突破。

朱丹蓬分析，對于企業來說，關鍵的三個維度是服務體系、產品和品牌，“從服務體系來說，海底撈做得最好，品牌海底撈也做得不錯，但其實它的產品沒有太大特色。太二品牌一般、服務體系也不是太出眾，不過產品差異化比較明顯，某種程度之下還是有增長的空間，畢竟門店還不算太多，最大的問題是它缺少資本，這也是為什么九毛九要急于上市的核心原因。”