快時尚們被困，ZARA還行不行？

　　前兩周，優(yōu)衣庫和KAWS聯(lián)合發(fā)布的T恤成為爆款，多地門店出現(xiàn)的搶購盛況占盡同行的風(fēng)頭，讓人差點(diǎn)忘了其它快時尚公司的存在。ZARA甩出一份成績單，立馬刷出了存在感。今天的故事就從它們家的創(chuàng)始人開始說起吧。

　　1、窮裁縫如何逆襲翻盤成大富豪？

　　如果說受命于公司危難之際，還讓公司逆襲翻盤成功的人(比如說李寧)，堪稱大牛，如果說能帶領(lǐng)一家普通的牛仔褲公司稱霸美國服飾界超過十年(比如說GAP的前CEO：Mickey Drexle)，堪稱大神的話，那ZARA背后站的那個男人——阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)的能耐又是另一高度的神話了。

　　奧特加生于1936年的西班牙，同年西班牙爆發(fā)內(nèi)戰(zhàn)，法西斯主義點(diǎn)燃了二戰(zhàn)的前奏。

　　在二戰(zhàn)結(jié)束后，西班牙還被政治孤立，得不到經(jīng)濟(jì)援助。可以想象他成長的環(huán)境在很漫長的一段時間里，都伴隨著國家閉關(guān)自守、貧窮又物資匱乏。

　　他先是在襯衣店當(dāng)學(xué)徒，再到時髦服裝學(xué)縫紉，幾年后咸魚翻身當(dāng)了部門經(jīng)理。機(jī)會是留給有準(zhǔn)備的人的，他發(fā)現(xiàn)很多女性癡迷于一款時髦的睡袍，普通的女人當(dāng)然買不起。于是，他就手工打造了款式相近的睡袍。

　　結(jié)果幾批低價睡袍都被秒光，帶著第一桶金，1963年他和妻子開了服裝小作坊Goa。10年間，這家小作坊慢慢壯大，由原來的三四人擴(kuò)至500人，還有專門的設(shè)計團(tuán)隊。

　　那會兒，奧特加都是靠經(jīng)銷商完成銷售。

　　直到1975年歐洲石油危機(jī)爆發(fā)，合作的一家德國經(jīng)銷商突然倒閉，一大筆訂單泡湯了，幾乎讓他破產(chǎn)，他才意識到擁有渠道的重要性。

　　僥幸存活后，他創(chuàng)建自己的品牌，自產(chǎn)自銷。再也不用依附于中間商，直接對接用戶，減少傳遞的環(huán)節(jié)。

　　當(dāng)年，奧特加用30歐元開了一家名為Zorbas服飾店，這就是現(xiàn)在的Zara。

　　憑借時髦和低價，Zara迅速風(fēng)靡西班牙。緊接著走向全世界，歐亞、北美均不在話下。還陸續(xù)建立了Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque、ZARA HOME等服裝品牌。

　　他靠著賣衣服坐擁655億美元身家，壓倒華人首富李嘉誠，甚至IT界霸主公司的馬爸爸和小馬哥，躋身2019全球福布斯富豪榜第六。

　　前面的富豪們，不是搞IT、賣奢侈品，就是搞投資，就他靠著賣衣服當(dāng)了首富，這財商著實(shí)讓人欽佩。

　　2、ZARA成功秘訣是什么？

　　今年他83歲高齡，依然是排行榜中年齡最大的富豪，除了比其他人有更長的時間積累和時代機(jī)遇以外，更重要的原因是自己。

　　時裝公司不同于運(yùn)動服飾、童裝或者針織服飾公司，它有自己獨(dú)特的生存法則。

　　款式、面料、色彩更換要頻繁，還要樣式多，生產(chǎn)企業(yè)得有快速反應(yīng)的能力。從市場信息采集、確定款式、采購面、輔料和配件，再到打板、排板、制定工藝縫紉制作，到最后的熨燙包裝、出廠上架，都要速度速度。

　　上得要快、退得也要快，所謂風(fēng)險和效益同步增長，如此高難度的操作才能產(chǎn)生高利潤。

　　對他們來說，時間就是生命。為了滿足既要，又要，還要這樣的高難度營銷，特別苦逼，機(jī)智的奧特加是這樣做的：

　　1.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，ZARA率先建立起POS終端，使所有商店都能實(shí)時精確監(jiān)控和評估銷售情況，總部可以知道到啥時候需要就供求做出必要的戰(zhàn)略決策，做到急速上架新品或退出；

　　2.縮短設(shè)計到推廣的環(huán)節(jié)，ZARA的設(shè)計師都是平級的，有權(quán)利自主決定產(chǎn)品設(shè)計和推廣方案，是為了在設(shè)計環(huán)節(jié)更快捕捉時尚潮流走向；

　　3.管理垂直一體化，高效推進(jìn)，從上而下控制整個從生產(chǎn)到銷售的流程，大家可以更快拿到衣服；

　　4.物流快，ZARA物流倉庫規(guī)模是亞馬遜的9倍，還建了兩個航空基地，掘地20多公里建立了地下傳送網(wǎng)絡(luò)。所有的遠(yuǎn)程運(yùn)輸都用飛機(jī)，而非貨船，要多快有多快。坐飛機(jī)的錢相比經(jīng)營利潤來說，可以完全不在乎；

　　5.建立信息系統(tǒng)實(shí)時跟蹤，ZARA門店店長通過平板電腦隨時把客戶信息反饋到總部，無需總部調(diào)配，貨品可以靈活在門店間調(diào)轉(zhuǎn)，是為了及時收集用戶需求并提升服務(wù)品質(zhì)；

　　6.店鋪選址高大上，ZARA在最繁華的大城市開大店，選擇和自己定位匹配的城市和地段，或者直接開在奢侈品的旁邊，廣告都免了。

　　這就是奧特加開創(chuàng)的“快時尚”，它創(chuàng)造了全球15天生產(chǎn)周期，每周2次上新，零廣告的記錄。

　　這個記錄是啥概念呢？

　　ZARA既然滿足時尚和快，沒時間自己設(shè)計那就離不開抄襲，即使簡單粗暴的完全復(fù)制大牌的款式，做完衣服從0到1的一系列動作，國內(nèi)最快也得一周，但是，據(jù)說ZARA可以做到最快20分鐘，公認(rèn)的出貨時間平均兩周。

　　速度秒殺同行妥妥滴，出貨速度比H&M快了5天，每年設(shè)計出2.5萬件的新品，是H&M的4~6倍。

　　如果你去GUCCI，每個季節(jié)，每次去看到的東西可能是一樣的，你知道之后，第二次你就去LV、COACH了……俗話說，當(dāng)愛情沒有了新鮮感，彼此很難再心動。商業(yè)上，奧特加也深諳此道，ZARA就是要讓你保持新鮮感。

　　瞧瞧市面上，你留心觀察就會發(fā)現(xiàn)，某個產(chǎn)品銷量不好，要么是價格高到嚇?biāo)廊耍淳褪琴|(zhì)量太差、設(shè)計不走心，大家不愿意用。如果產(chǎn)品能解決這兩個問題就能打開市場。

　　Microsoft降低了電腦的復(fù)雜性和價格，把電腦從超大型機(jī)器變成了進(jìn)入尋常百姓家的工具；YouTube降低了視頻拍攝的成本，使得大家可以隨喜所欲的拍攝分享；ZARA讓買不起名牌的人穿得起具有大牌的時尚感的衣服，普及了快時尚。

　　它沒有固定的定位風(fēng)格，一切都是為了高端、平價、快、時尚。就這樣，全世界無數(shù)的俊男美女像上了癮一般地跑去店里買買買，平均每年達(dá)到13~17次，把ZARA的業(yè)績推上一個又一個高峰。

　　其母公司Inditex SA(ITX.MC)印第紡集團(tuán)的股價輕輕松松的踏上超過十年的長牛，一直到2017年。

　　3、留給快時尚的未來還有多少？

　　ZARA的模式也有一定弊端，比如說：

　　①求“快”就意味著設(shè)計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“偷懶”。ZARA惹了很多服飾抄襲的官司，每年要交上千萬歐元的侵權(quán)罰單，之前還被20多位獨(dú)立設(shè)計師控訴。雖然，這些對ZARA來說都不是事兒，罰款相對于每年的利潤來說只是小CASE，但終歸不利于品牌建設(shè)和持續(xù)經(jīng)營；

　　②自己控制著供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)，風(fēng)險都集中在自己身上。如果出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)不好導(dǎo)致銷售不及預(yù)期，也無法分散壓力；

　　③堅持直營管理，會限制擴(kuò)張。投資新店和翻新舊店，降低了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(GAP為2.07，H&M為1.87，ZARA僅為1.27)。

　　自從快時尚在20世紀(jì)80年代進(jìn)入美國，美國當(dāng)時的服飾消費(fèi)量一下子翻了5倍。在中國，每年有超過2600噸的廢棄衣物，數(shù)以億噸計的廢舊紡織品如果用焚燒或填埋，不僅嚴(yán)重污染環(huán)境，更是對資源的極大浪費(fèi)。

　　過去，大伙兒無意識的購買快時尚服飾，隨便“季拋”“年拋”，反正便宜。隨著生活品質(zhì)的提高，人們愈發(fā)追求品質(zhì)、精簡消費(fèi)，開始在品質(zhì)上貨比三家。

　　買五件ZARA的外套可以買一件G2000，買五雙ZARA的鞋子或許抵得上一雙真皮鞋子的價錢，雖然后者要花費(fèi)的錢更多，但勝在質(zhì)量和品質(zhì)，經(jīng)久耐穿。

　　況且，從前大家壓根就不Care自己穿的衣服是否抄襲了大牌，只要套在身上好看，都會激動好幾天，但如今大家也開始在意盜版、抄襲等問題。挎著“山寨”包包，你都不好意思背出門，更別曬發(fā)朋友圈。曾經(jīng)快時尚主打的“價值差”不再被買賬。

　　當(dāng)初的老客戶“80后“”90后”們，相繼步入30歲，對時尚的好感逐漸被品質(zhì)所替代。快時尚的主要消費(fèi)者轉(zhuǎn)移到“千禧一代”，他們更加追求多元化和個性化，并非抄襲就能夠滿足的。消費(fèi)群體的改變也沖擊著快時尚“唯快不破”的神話。

　　在2017年以后，快時尚品牌們接連崩塌。

　　H&M也放緩了開店速度，2017年四季度財報更是出現(xiàn)了自2008年以來的歷史最低，銷售跌幅4%；Forever 21撤出中國，申請破產(chǎn)重組；Topshop母公司Arcadia集團(tuán)也申請破產(chǎn)，New Look截至2018年12月31日的前9個月內(nèi)，凈利潤較去年同期虧損510萬英鎊，并退出中國。

　　本土服飾品牌也活得不盡人意，國民女裝拉夏貝爾深陷凈利潤下降困境。公司表示，預(yù)計2019年1月-6月歸屬于公司股東的凈利潤下降幅度可能超過50%。股票價格波動到觸及質(zhì)押的平倉線，迫使控股股東出來補(bǔ)充質(zhì)押。

　　Zara也未能幸免。2017年出現(xiàn)自2008年以來表現(xiàn)最差的業(yè)績，毛利率從2013年巔峰時期59.8%降至57.4%，股價隨之滑鐵盧。

　　看到此情此景，快時尚品牌們一下子炸開了鍋，紛紛尋找破局之路。

　　優(yōu)衣庫在專注做基本款的基礎(chǔ)上，玩起單品科技創(chuàng)新，靠爆品刷銷量；H&M不斷調(diào)整旗下品牌，擴(kuò)張家居線H&M home的門店；ZARA寄托于線上渠道和數(shù)字化，發(fā)布了首個唇膏系列ZARA Ultimatte試水美妝市場，加速發(fā)力ZARA home家居線。

　　凡是想得到的，干了再說，畢竟活命重要。

　　看看它用力最猛的線上。2018年11月，ZARA線上銷售網(wǎng)絡(luò)拓展到了106個新市場，市場總數(shù)達(dá)202個。截止2019財年Q1結(jié)束，Inditex的線上銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋摩洛哥、埃及、黎巴嫩、以色列、塞爾維亞、印度尼西亞、阿拉伯聯(lián)合酋長國和沙特阿拉伯等國家。

　　還宣布要利用RFID(射頻識別)系統(tǒng)完成所有實(shí)體門店的數(shù)字化升級，達(dá)到2020年底前通過在線銷售覆蓋全球所有地方的目標(biāo)。

　　從最近兩期財報看，這一系列動作還有點(diǎn)成效。2018財年，雖然全球經(jīng)濟(jì)、零售業(yè)大環(huán)境不景氣，Inditex表現(xiàn)依舊亮眼，銷售額同比增長3%至261.4億歐元，首次突破了260億歐元大關(guān)。2019財年Q1(截止到4月30日)財務(wù)數(shù)據(jù)：銷售額59.3億歐元，同比增長5%，凈利潤7.34億歐元，同比增長10%。

　　4、結(jié)語

　　ZARA的這份成績單，在快時尚行業(yè)天雷滾滾的時候降臨，給了我們一絲絲歡樂。我也十分冷靜的看待它短暫的成功，ZARA想做的不是建立、鞏固自己的品牌風(fēng)格，而是繼續(xù)沿著從前的路借助互聯(lián)網(wǎng)打通渠道加深覆蓋，甚至開辟新路線。

　　在新時尚和消費(fèi)觀念的桎梏下，快時尚們的自救或許是一場和Z世代的深度對話，這會是痛苦而漫長的過程，也加劇了市場份額的集中。ZARA作為其中的一員，選擇是否正確，交給時間來驗(yàn)證吧。作者：L圓圓