企業(yè)文化の核心的意義

國(guó)際的に統(tǒng)合された現(xiàn)代企業(yè)制度を構(gòu)築する過(guò)程で、企業(yè)文化が企業(yè)経営の業(yè)績(jī)に與える影響は次第に國(guó)內(nèi)企業(yè)界の普遍的な重視を引き起こしている。

企業(yè)の長(zhǎng)期的かつ持続的な発展を求めるため、ますます多くの企業(yè)が企業(yè)文化建設(shè)を企業(yè)の重要な発展戦略として考え、経営実踐の中で積極的な試みを行っています。

_企業(yè)文化理論は80年代初期に急速に発展したもので、文化の角度から企業(yè)を解釈し、優(yōu)れた文化を建設(shè)する手段で企業(yè)管理のレベルを高め、現(xiàn)代企業(yè)管理理論と実踐発展の最新動(dòng)向を代表しています。

実踐の指導(dǎo)として、企業(yè)文化理論はあまりにも曖昧で雑多なようです。

現(xiàn)在、世界の文化に関する定義はなんと160以上もあります。これに呼応して、企業(yè)文化の定義は理論的に百種類(lèi)もあります。新しい研究者の參加につれて、企業(yè)文化の定義が増えています。

企業(yè)にとって、多くの新しい理論は流行していますが、実用的ではありません。本當(dāng)に企業(yè)文化の建設(shè)をやりたいと思っている企業(yè)にとって、企業(yè)文化は依然として「美しく見(jiàn)えます。甘くて、やりにくいです。」

筆者は北京仁達(dá)略管理コンサルティング有限公司の企業(yè)文化方向の高級(jí)コンサルタントであり、8年間の実踐を通じて、個(gè)人の企業(yè)文化に対する理解をここで述べています。文化雰囲気として、企業(yè)文化は管理方法ではなく、管理方法の理念を形成しています。行為活動(dòng)ではなく、行動(dòng)活動(dòng)の原因となります。

つまり、企業(yè)文化は企業(yè)活動(dòng)の中に浸透しています。また、すべての企業(yè)活動(dòng)以外にも溢れています。

北京最大の電気製品販売チェーン、大中電気は今年初めに日本で販売されたカラーテレビ4200臺(tái)の記録を作りました。大型百貨店の年間販売量に相當(dāng)します。

専門(mén)家は大中電気の成功はサービス、低価格、特色、チームなどの要素にあると分析しています。

その中で「サービス」という大中小會(huì)社は自分の獨(dú)特な表現(xiàn)形式があります。勤務(wù)時(shí)間は、社長(zhǎng)から営業(yè)員まですべて「ベストを盡くします」と印刷された青いベストを著ています。

周知のように、ビジネス企業(yè)は自分の従業(yè)員がお客様に満足させるサービス態(tài)度を示すことを望んでいますが、このようなサービス態(tài)度の育成はその企業(yè)と従業(yè)員の精神狀態(tài)によって決まります。

大中會(huì)社は従業(yè)員が取引先との関係を処理する際に発生する把握しにくい狀況に対して、具體的な行動(dòng)基準(zhǔn)を制定しました。つまり「お客様は永遠(yuǎn)に正しい」から伸びた「四原則」です。つまり、商品を売ったら交換できます。修理できないものは修理を主とします。返品してもいいです。責(zé)任ははっきり分かりません。

このような原則を持って行動(dòng)指導(dǎo)をしています。営業(yè)マンと顧客とのトラブルは多くないはずです。サービス態(tài)度に問(wèn)題がある確率もあまり高くないと思います。

だから、企業(yè)は従業(yè)員のサービス態(tài)度が良いことが要って、明らかに良好な企業(yè)の精神を確立して、従業(yè)員の精神の境界を昇格させます上に努力して、これはまさに企業(yè)の文化の建設(shè)の完成する任務(wù)の1つです。

2001年12月26日、5回の修理を経ても根本的には故障を解決できません。メーカーと販売センターは車(chē)のキャンセルや乗り換えの約束をしないまま、ベンツのオーナーである武漢森林野生動(dòng)物世界の社長(zhǎng)王笙は武漢広場(chǎng)で大きなハンマーを掲げました。

これは社會(huì)とメディアに広く注目されている「大破」事件です。

その破壊されたベンツ車(chē)と同じように注目されているのは、ベンツの強(qiáng)さだけではなく、事件が注目されるにつれてエスカレートしていく姿勢(shì)だ。

以下はベンツの3つの聲明です。2001年12月27日——「お客様の選択に対して、私達(dá)は彼の助けを受けられないことを深く遺憾に思います。

関係者がこの件で行った極端な必要のない行為に対して遺憾の意を表します。

2002年1月8日——「私たちはこの非理性的かつ無(wú)意味な行動(dòng)を非難する。」

2002年1月17日――ベンツは「武漢森林野生動(dòng)物世界が取る不必要かつ當(dāng)社の権益を侵害する行動(dòng)について、われわれに公開(kāi)のお詫び狀を提出するよう要求しています。

この謝罪の手紙は報(bào)道されたすべてのメディアに送ります。

　　有記者對(duì)此事件做過(guò)如下有趣的推測(cè)：對(duì)于武漢森林野生動(dòng)物世界“不解決就砸車(chē)”這種明顯的要挾行為，各公司的處理會(huì)出現(xiàn)較大差異：國(guó)內(nèi)任何一家汽車(chē)公司都會(huì)派人迅速趕到，先將這事“摁”住，選擇私了，然后“忍氣吞聲”地接受用戶提出的合理或不合理的要求；韓國(guó)公司的選擇和國(guó)內(nèi)公司如出一轍；日本公司也會(huì)在第一時(shí)間趕到，并不停地鞠躬道歉，然后采取種種手段拖延，但就是不答應(yīng)用戶的要求，最后不了了之；美國(guó)汽車(chē)公司則會(huì)發(fā)揮他們強(qiáng)大的公關(guān)能力，成立對(duì)策小組，展開(kāi)“危機(jī)攻關(guān)”，先將大事化小，小事化了，甚至壞事變好事；只有德國(guó)公司才會(huì)這樣毫不妥協(xié)，寸步不讓。

私たちはこの事件の是非を議論しません。それとも私たちが関心を持っている企業(yè)文化に戻りますか？企業(yè)文化は行動(dòng)活動(dòng)ではなく、行動(dòng)活動(dòng)の原因と言われています。

筆者が各國(guó)の會(huì)社に対してこのような推測(cè)をしたのは、明らかに人々の各國(guó)の文化の違いに対する理解に基づいています。

ドイツ人は厳格で、規(guī)範(fàn)で有名で、材料の選択、生産プロセスの監(jiān)視、技術(shù)工蕓の要求の上でいつも絶えず改善して、これは彼らの製品をよく品質(zhì)が安定して信頼できるようにさせます。

自分の製品に対する自信に基づいて、ベンツ會(huì)社は車(chē)の問(wèn)題が生産上の原因だと容易に信じられません。問(wèn)題が本當(dāng)に自分の身に出ても、私的なものを選ぶことができなくなります。

多くの外資企業(yè)が一連の研修計(jì)畫(huà)を持っていることを知っています。

例えばIBMは、完璧な教育制度を確立しました。

會(huì)社の教育は各階層に浸透しています。社長(zhǎng)から従業(yè)員まで、毎年40時(shí)間の正規(guī)教育を受けなければなりません。

同時(shí)に、會(huì)社はさまざまな種類(lèi)の必読刊行物を用意しています。直接に社員の家に送って勉強(qiáng)します。そして、ユーザーを誘って様々な講演と交流活動(dòng)に參加して、會(huì)社を社會(huì)に役立つ道に導(dǎo)いています。

WTOに加入した後、中國(guó)の金融市場(chǎng)と保険市場(chǎng)の外資が扉を開(kāi)け、人材爭(zhēng)奪戦が始まった。

第一陣として中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出した外資保険會(huì)社6社の一つであるアメリカの大都會(huì)生命保険會(huì)社は、中國(guó)支社を設(shè)立し、馬を買(mǎi)う過(guò)程で獨(dú)自の旗印を掲げて、保険営業(yè)員を募集する時(shí)に、特に注をつけます。

メトロポリタンのウィリアム?トビター総裁は、彼らがこのようにした理由を説明します。力を入れて大金を出して自分の人材を育成し、「このようなトレーニングを通じて私たちの會(huì)社の文化を創(chuàng)造することができます。」

今、社員研修は國(guó)內(nèi)企業(yè)でもますます重視されています。

従業(yè)員の訓(xùn)練は従業(yè)員の素質(zhì)、技能を高める管理方法として普及されるだけではなく、多くの企業(yè)が人材を引きつけ、人材を殘すための寶物として使われています。

企業(yè)文化の問(wèn)題に戻り、企業(yè)文化の角度から従業(yè)員の育成訓(xùn)練が企業(yè)管理において一般的に使われている現(xiàn)象を分析してみましょう。現(xiàn)代企業(yè)が人力資源に対する重視が直接的にこのような管理方法を支えていることが分かります。

自稱「一流の學(xué)者、二流の企業(yè)家、三流の政治家」の聡明聡國(guó)際會(huì)長(zhǎng)郭凡生はメディア記者の取材に対し、工業(yè)化社會(huì)で私達(dá)が研究しているのは資本の論理であり、今日の社會(huì)では、創(chuàng)業(yè)メカニズムはすでに根本的な変化があって、人が資本を追いかけているのではなく、資本が人を追いかけているのです。

「管理職と技術(shù)者の流失は企業(yè)の根本的な財(cái)産の流失となる」！

中集グループの麥伯良総裁も言っています。「ある企業(yè)は人間の役割を絶対に無(wú)視してはいけません。人間の役割は重要です。路線と方針が決まったら、人は一番の決定要素です。」

まさに人に対する重視、人的資源に対する重視、人的資本に対する重視から生まれた一連の従業(yè)員研修、従業(yè)員激勵(lì)政策であり、逆に言えば、この一連の「重視」がなければ、後の一連の政策がない。