企業文化の核心的意義

國際的に統合された現代企業制度を構築する過程で、企業文化が企業経営の業績に與える影響は次第に國內企業界の普遍的な重視を引き起こしている。

企業の長期的かつ持続的な発展を求めるため、ますます多くの企業が企業文化建設を企業の重要な発展戦略として考え、経営実踐の中で積極的な試みを行っています。

_企業文化理論は80年代初期に急速に発展したもので、文化の角度から企業を解釈し、優れた文化を建設する手段で企業管理のレベルを高め、現代企業管理理論と実踐発展の最新動向を代表しています。

実踐の指導として、企業文化理論はあまりにも曖昧で雑多なようです。

現在、世界の文化に関する定義はなんと160以上もあります。これに呼応して、企業文化の定義は理論的に百種類もあります。新しい研究者の參加につれて、企業文化の定義が増えています。

企業にとって、多くの新しい理論は流行していますが、実用的ではありません。本當に企業文化の建設をやりたいと思っている企業にとって、企業文化は依然として「美しく見えます。甘くて、やりにくいです。」

筆者は北京仁達略管理コンサルティング有限公司の企業文化方向の高級コンサルタントであり、8年間の実踐を通じて、個人の企業文化に対する理解をここで述べています。文化雰囲気として、企業文化は管理方法ではなく、管理方法の理念を形成しています。行為活動ではなく、行動活動の原因となります。

つまり、企業文化は企業活動の中に浸透しています。また、すべての企業活動以外にも溢れています。

北京最大の電気製品販売チェーン、大中電気は今年初めに日本で販売されたカラーテレビ4200臺の記録を作りました。大型百貨店の年間販売量に相當します。

専門家は大中電気の成功はサービス、低価格、特色、チームなどの要素にあると分析しています。

その中で「サービス」という大中小會社は自分の獨特な表現形式があります。勤務時間は、社長から営業員まですべて「ベストを盡くします」と印刷された青いベストを著ています。

周知のように、ビジネス企業は自分の従業員がお客様に満足させるサービス態度を示すことを望んでいますが、このようなサービス態度の育成はその企業と従業員の精神狀態によって決まります。

大中會社は従業員が取引先との関係を処理する際に発生する把握しにくい狀況に対して、具體的な行動基準を制定しました。つまり「お客様は永遠に正しい」から伸びた「四原則」です。つまり、商品を売ったら交換できます。修理できないものは修理を主とします。返品してもいいです。責任ははっきり分かりません。

このような原則を持って行動指導をしています。営業マンと顧客とのトラブルは多くないはずです。サービス態度に問題がある確率もあまり高くないと思います。

だから、企業は従業員のサービス態度が良いことが要って、明らかに良好な企業の精神を確立して、従業員の精神の境界を昇格させます上に努力して、これはまさに企業の文化の建設の完成する任務の1つです。

2001年12月26日、5回の修理を経ても根本的には故障を解決できません。メーカーと販売センターは車のキャンセルや乗り換えの約束をしないまま、ベンツのオーナーである武漢森林野生動物世界の社長王笙は武漢広場で大きなハンマーを掲げました。

これは社會とメディアに広く注目されている「大破」事件です。

その破壊されたベンツ車と同じように注目されているのは、ベンツの強さだけではなく、事件が注目されるにつれてエスカレートしていく姿勢だ。

以下はベンツの3つの聲明です。2001年12月27日——「お客様の選択に対して、私達は彼の助けを受けられないことを深く遺憾に思います。

関係者がこの件で行った極端な必要のない行為に対して遺憾の意を表します。

2002年1月8日——「私たちはこの非理性的かつ無意味な行動を非難する。」

2002年1月17日――ベンツは「武漢森林野生動物世界が取る不必要かつ當社の権益を侵害する行動について、われわれに公開のお詫び狀を提出するよう要求しています。

この謝罪の手紙は報道されたすべてのメディアに送ります。

　　有記者對此事件做過如下有趣的推測：對于武漢森林野生動物世界“不解決就砸車”這種明顯的要挾行為，各公司的處理會出現較大差異：國內任何一家汽車公司都會派人迅速趕到，先將這事“摁”住，選擇私了，然后“忍氣吞聲”地接受用戶提出的合理或不合理的要求；韓國公司的選擇和國內公司如出一轍；日本公司也會在第一時間趕到，并不停地鞠躬道歉，然后采取種種手段拖延，但就是不答應用戶的要求，最后不了了之；美國汽車公司則會發揮他們強大的公關能力，成立對策小組，展開“危機攻關”，先將大事化小，小事化了，甚至壞事變好事；只有德國公司才會這樣毫不妥協，寸步不讓。

私たちはこの事件の是非を議論しません。それとも私たちが関心を持っている企業文化に戻りますか？企業文化は行動活動ではなく、行動活動の原因と言われています。

筆者が各國の會社に対してこのような推測をしたのは、明らかに人々の各國の文化の違いに対する理解に基づいています。

ドイツ人は厳格で、規範で有名で、材料の選択、生産プロセスの監視、技術工蕓の要求の上でいつも絶えず改善して、これは彼らの製品をよく品質が安定して信頼できるようにさせます。

自分の製品に対する自信に基づいて、ベンツ會社は車の問題が生産上の原因だと容易に信じられません。問題が本當に自分の身に出ても、私的なものを選ぶことができなくなります。

多くの外資企業が一連の研修計畫を持っていることを知っています。

例えばIBMは、完璧な教育制度を確立しました。

會社の教育は各階層に浸透しています。社長から従業員まで、毎年40時間の正規教育を受けなければなりません。

同時に、會社はさまざまな種類の必読刊行物を用意しています。直接に社員の家に送って勉強します。そして、ユーザーを誘って様々な講演と交流活動に參加して、會社を社會に役立つ道に導いています。

WTOに加入した後、中國の金融市場と保険市場の外資が扉を開け、人材爭奪戦が始まった。

第一陣として中國市場に進出した外資保険會社6社の一つであるアメリカの大都會生命保険會社は、中國支社を設立し、馬を買う過程で獨自の旗印を掲げて、保険営業員を募集する時に、特に注をつけます。

メトロポリタンのウィリアム?トビター総裁は、彼らがこのようにした理由を説明します。力を入れて大金を出して自分の人材を育成し、「このようなトレーニングを通じて私たちの會社の文化を創造することができます。」

今、社員研修は國內企業でもますます重視されています。

従業員の訓練は従業員の素質、技能を高める管理方法として普及されるだけではなく、多くの企業が人材を引きつけ、人材を殘すための寶物として使われています。

企業文化の問題に戻り、企業文化の角度から従業員の育成訓練が企業管理において一般的に使われている現象を分析してみましょう。現代企業が人力資源に対する重視が直接的にこのような管理方法を支えていることが分かります。

自稱「一流の學者、二流の企業家、三流の政治家」の聡明聡國際會長郭凡生はメディア記者の取材に対し、工業化社會で私達が研究しているのは資本の論理であり、今日の社會では、創業メカニズムはすでに根本的な変化があって、人が資本を追いかけているのではなく、資本が人を追いかけているのです。

「管理職と技術者の流失は企業の根本的な財産の流失となる」！

中集グループの麥伯良総裁も言っています。「ある企業は人間の役割を絶対に無視してはいけません。人間の役割は重要です。路線と方針が決まったら、人は一番の決定要素です。」

まさに人に対する重視、人的資源に対する重視、人的資本に対する重視から生まれた一連の従業員研修、従業員激勵政策であり、逆に言えば、この一連の「重視」がなければ、後の一連の政策がない。