出海28年 無印良品的出海啟示錄

　　1980年，無印良品作為日本西友超市的自有品牌誕生，作為日本平價家居零售品牌，無印良品主打便宜、品質的衣食住產品。1989年，無印良品正式注冊公司，次年從西友手中取得所有的經營權，與西友脫離，開啟連鎖化復制擴張道路。

　　1991年，無印良品就開始了海外擴張之路，到現在28年時間，成功把門店開到了全球27個國家。據無印良品官網顯示信息：2017年，無印良品各類型門店共開出了474家，首次超過了日本本土的門店數量。在無印良品2017財年的3800億日元營收中，海外店鋪貢獻了38%。無印良品計劃在2020年達到5000億日元營收，海外門店貢獻42%。

　　不過，無印良品的出海之路并非一帆風順，前11年甚至是連續虧損，直到2001年松井忠三擔任會長后，才逐漸摸索出了海外開店的方法論。在《無印良品世界觀》這本書中，松井忠三就回顧了當年失敗的原因，和后來逆轉的經驗。

　　低迷期(1991-2001)：連續11年赤字的教訓

　　1991年，無印良品第一家海外店在倫敦開業，同年在香港開設一家店鋪。兩家店一個是歐美市場的起點，一個是亞洲海外市場的起點。

　　無印良品早期開店選擇合作模式，第一家店便是與倫敦自由百貨各出資50%成立，但是在開業六年后，自由百貨經營陷入困境，不得不與之解除了合作關系，店也關了。

　　香港門店則暴露了合作模式面臨的運營問題。無印良品當時和香港的永安集團成立合資公司，把運營權全權委托給永安集團。考慮到亞洲消費者對無印良品的接受度更高，于是開店頻率比歐美更快，高峰時期達到13家門店。但是，永安集團的人按照不動產公司信口開河的價格租下店鋪，租金十分高昂。再加上管理者對muji的品牌文化，以及銷售策略都一無所知，導致營業額慘淡。到了1997年亞洲金融危機爆發，店鋪租金猛漲，永安集團的經營惡化，最后雙方只能解散了合資公司，店鋪也全部關閉，從香港市場撤出。

　　香港的失利之后，無印良品又把精力放在了歐洲市場。在1998年之前無印良品在歐洲保持每年開設一兩間店鋪的步調，一下變成了1998年開設五間店鋪，1999年開設八間店鋪，2000年開設七間店鋪的快節奏。這斷時間，無印良品還是沒有一套完整的開店體系，導致開得多，關得也多。

　　另一方面，無印良品的商品價格在海外市場也缺乏競爭力。在出海早期，無印良品要承擔很高的店鋪租金，再加上商品都是從日本制成后出口運送到海外門店，這導致海外店的商品價格是日本的三倍以上，這導致很難在海外市場樹立物美價廉的品牌印象。

　　松井忠三總結，出海的前十一年連續虧損，主要原因是毫無計劃性，只知道亂開新店鋪。但即便如此，無印良品還是沒有停止海外探索，一個主要原因是：無印良品在國內(日本)的業績很好。松井忠三回憶，在金融危機前后，無印良品在日本國內的營業額超過一千億日元，利潤超過了一百三十億日元。

　　由此也能看出來，無印良品出海的基本前提是國內業務增長迅猛，可以用國內賺的錢為海外開店的失敗買單。

　　直到2001年，無印良品海外門店的管理問題日益嚴重，虧損達到了前所未有的38億日元時，公司才開始改革，松井忠三臨危受命，正式成為會長。

　　成長期(2001-2012)：重新審視開店戰略

　　2001年，無印良品重回香港開店，這一次完全由自己操作，雇傭香港本地員工，并嚴格選址控制店鋪租金。無印良品依舊選擇了香港的優質地段，但是不去租價格昂貴的街邊門店，而是類似于大樓三四層等價格合理的地點。這后來也發展成無印良品開店的原則：那就是在一等地段中，摒棄“一等地”，而去尋找第二、第三等的地點開店，且不會在租金比例無法控制在營業額15%以下的地方開店。此外，無印良品后來和北京大學共同研究的一套中國開店評估體系，來輔助開店選址，在這套評分體系中，不同的配置都對應不同的分數，比如是否距離車站近，是否有影院，附近超市的面積，有無知名商戶等，最終無印良品根據評分高度選址開店地址。

　　無印良品一方面重新設置開店策略，更理性地拓張，另一方面也在評估已開業門店，關掉不合理的門店。松井忠三發現，歐洲某些門店開在了盧浮宮、迪士尼等旅游景點。雖然人流量很高，但是顧客沒有理由在歐洲景點購買日本商品。而且地段好，自然租金很高，這些店成為赤字的主要來源。于是，無印良品將一些歐洲赤字門店關閉。

　　香港新開的店鋪取得了不錯的業績，讓公司整體復活的原動力，公司內部氣氛變好。再加上歐洲赤字店鋪的關閉，海外事業部分自2002年起開始盈利。

　　在松井忠三的改革下，無印良品在海外戰略上開始探索出方向：重點發力東亞海外市場。2002年之后，無印良品以中國為中心發力亞洲市場，每年的開店數字保持在兩位數，并沒怎么閉店;但在歐洲，保持緩慢的開店速度，每年還是要關掉兩三間店鋪。從無印良品官網介紹資料中，明顯可以看到：東亞門店數量遠遠高于歐美。

　　這側面說明文化無印良品的影響，無印良品的商品背后滲透著禪宗文化，更容易被東亞國家的消費者接受。相比之下，歐洲消費者崇尚貴族文化，再加上自身的歷史原因，都可能對亞洲品牌產生抵觸心理。

　　無印良品選擇東亞市場，另一個原因是這里有更多的國家處于經濟增長期。松井忠三提到，判斷一個國家經濟的最好方式就是看一個國家的摩托車的數量，摩托車眾多，意味著這個國家還在經濟發展的初期。有很大的成長空間。在一個國家正處于上升期的時候進入，成功率會更高，留給當地消費者的感動也越深。顯然，無印良品2005年就進入中國市場，就是看到了中國市場的巨大潛力。

　　飛躍期(2013年至今)：海外業務能否持續騰飛?

　　2013年之后，無印良品海外業務進入騰飛期。在2013年，海外事業部的營收為284億日元。到了2017年，海外業務營收增長到1440億日元，4年時間增長了5倍。2017年財報中，會長松琦曉表示東亞海外業務中的東亞市場是主要增長動力。在這其中，中國無疑是重中之重。截至2018年年底，無印良品在中國大陸地區已有256家門店，約占無印良品海外門店數的五成。

　　不過，無印良品近兩年在中國遇到了一些挑戰。

　　在中國市場上，無印良品并不算一個平價品牌。雖然一直通過物流、供應商交流等方式下調價格，試圖在2020年實現中國和日本商品的價格一致。但即便價格一致，無印良品的商品價格仍然顯得很高，主要原因是中日兩國人均收入差距較大。2018年，全年全國居民人均可支配收入28228元，而日本全國平均176萬4864日元/年，折合人民幣104127元，約是中國的5倍。所以，同樣400日元(約24元)的一支筆，中國消費者就會評估一下性價比，畢竟市場上的普通筆只賣2-5元。

　　再加上關稅、匯率、物流等原因，無印良品很難在中國做到極致的便宜。無印良品自身也意識到這一點，在中國走中高端定位，最明顯的一點就是開大店。截止到2018年底，無印良品已經在中國開出4家世界旗艦店，面積約3000平米，是國內標準門店的5倍。

　　但是另一方面，中國市場上主打性價比的家居零售品牌越來越多，比如名創優品、諾米家居、網易嚴選、蘇寧極物、小米有品等。這些新品牌主打高性價比產品，同時模仿各類爆品，攔截新興的中產階級用戶。根據無印良品2018年第三季度財報顯示，前三季度(2018年2月至11月)，無印良品在中國市場銷售額為536.35億日元(約合33.47億元人民幣)，繼存店銷售額下降1.5%。

　　雖然遭遇阻力，但不得不說，中國市場上尚未出現在品牌定位和影響力上匹敵無印良品的對手，它仍然扮演者“導師”的角色。當前，很多中國新品牌正在探索海外市場，輸出中國文化的產品和服務，而作為一個出海28年的老品牌，無印良品的出海經驗對新品牌來說極具參考價值。