“碰瓷”加拿大鵝，波司登為何仍難流行？

　　去年，波司登登上紐約時裝周的消息在社交網絡中引發討論。但估計很多人不知道，早在2014年，波司登就在美國招募了營銷和公關團隊，并在當年紐約時裝周舉行波司登男裝靜態發布會。

　　是的，波司登這個品牌已經淡出年輕消費者視線很多年。由于羽絨服是單季節產品，市場空間有限，并且不斷有新品牌起來搶奪市場，波司登品牌逐漸老化。

　　因此，創始人高德康對四季化非羽絨產品寄予厚望。近十年，波司登集團扶持過的男裝、童裝和女裝新品牌不下10個。在2017年，波司登品牌還被定位成一個多品類發展的生活方式品牌，跟羽絨服漸行漸遠。

　　但到了2018年，波司登突然搖身一變成為炙手可熱的時尚品牌，甚至在微博等社交媒體上可以跟加拿大鵝相提并論。“勁銷72國，蓋過加拿大鵝”，似乎波司登真成為了遠銷海外的“世界名牌”。但這只是營銷的效果，還是波司登真的轉型成功變年輕了?

　　國際化踏空，四季化尋增長

　　波司登創始人高德康最初做服裝代工生意，后來專做毛利較高的羽絨服代工，并在1990年注冊波司登品牌進入零售市場。2003年-2005年，波司登拿下央視“標王”。跟其他標王品牌一樣，波司登也進入高速發展期。到2007年10月，波司登于港交所上市。

　　在上市初期，波司登的主要業務分為兩部分：羽絨服批發、零售和羽絨服代加工，旗下有6個羽絨服品牌，分別是波司登、雪中飛、康波、冰潔、雙羽和上羽，分別針對不同的羽絨服市場，如波司登定位中高端，雪中飛更偏年輕休閑，冰潔、康波則以中低端消費者為目標對象。

　　跟國內大部分服裝品牌一樣，波司登選擇經銷商模式在線下快速擴張，雖然叫“零售”，但經銷商模式更像toB生意，波司登以品牌經營為主，并利用經銷商資金迅速擴大產品的市場占有率。不過，雖然品牌可以把貨賣斷給經銷商快速回籠現金流，但經銷商為了維護自己的利益，往往會“架空”品牌對終端渠道的直接影響力。

　　在品牌營銷方面，波司登采取“支撐+補充”的廣告投放策略，即以央視為支撐，其他媒體為補充，將60%以上的廣告集中投放在央視，波司登可以說是國內最喜歡央視投放的紡織服裝品牌。此外，波司登還通過在主流商圈開設大型旗艦店來提升品牌形象。

　　不過羽絨服的銷售旺季是頭年10月至次年2月，高德康意識到“羽絨服畢竟是單季節產品，市場空間有限”因而在上市后十年發展中，波司登主要圍繞“四季化、國際化、多品牌化”的轉型戰略。

　　我們先看一下近十年來波司登的一些主要變化。

　　首先，2013年是波司登業績和業務的分水嶺，這一年開始波司登業績走了三年下坡路。

　　當時，波司登面臨三座大山：1.國內羽絨服銷量連續四年同比負增長，零售渠道庫存積壓;2. 快時尚品牌沖擊，波司登產品在設計和價格上都不占優;3.電商讓百貨等傳統銷售渠道的高溢價失靈，而低價庫存涌入電商渠道也進一步削弱了品牌影響力。

　　2013年之后，波司登羽絨服賣斷批發占營收比逐漸下降，寄售和自營占比逐漸上升，顯然，沒有利益做支撐，品牌對經銷渠道的話語權逐漸減弱。傳統的代理分銷模式無論是從消費者信息傳達還是供應鏈響應，速度都太慢了。

　　經銷商能不能賺錢，很大程度上看品牌溢價，看品牌通過傳播讓消費者感知到的價值和其渠道產品真實價值的差異。波司登每年花費大量資金用于支付廣告、宣傳費用，商超扣點和人員薪酬，但“余糧”就這么多，隨著波司登將資源投入四季化和國際化，羽絨品牌的影響力逐漸下降。

　　而羽絨服銷售越吃力，波司登越看重非羽絨業務。原本波司登的6個羽絨服品牌削減至三個，非羽絨服品牌逐漸增多，波司登先后培育過男裝品牌“波司登男裝”、“威德羅”，童裝品牌“叮當貓”，快時尚品牌“摩高”“洛卡薇爾”，女裝品牌“杰西”、“邦寶”、“柯利亞諾”、“柯羅芭”，校服定制品牌“颯美特”。

　　市場不景氣，品牌也開始走下坡路(據無時尚中文網，在2014年，波司登品牌就失去了蟬聯19年的中國第一羽絨品牌地位。根據歐睿咨詢的數據顯示，波司登的市場份額已經從2012年的1.4%下降到2016年的0.7%)，必然不乏經銷商另謀出路，尤其是在競爭激烈的一二線城市。

　　2012年，波司登零售網點總量一度達到14435家，不過接下來三年，波司登關閉了超過一半。同時，波司登開始渠道下沉，鼓勵經銷商在三四五線城市大規模開店清貨，并增設了很多專門消化庫存的銷售渠道，通過折扣店，連鎖超市、鄉鎮和偏遠地區大型特賣場及工廠店等進行促銷。

　　消費者購買羽絨服多是看重功能而非設計，因此羽絨服的好處是基本不會有死庫存，第二年冬天可以繼續銷售。相比四季化品牌，波司登的去庫存壓力要小很多。在關店、去庫存的同時，波司登也開始做分銷渠道的精細化管理，推行訂貨會模式，逐漸提升直營店的比重，并搭建信息、物流系統提升對零售終端的快速響應。

　　2017年前后，國內服裝零售渠道去庫存基本完成，國內服裝行業開始回暖，庫存積壓和資金占用問題解決后，服裝品牌開始大量開發新品并著手重塑品牌及渠道，線下門店的用戶體驗、品牌積累以及現金流優勢開始顯現。

　　也是在2017年，在2月波司登關閉唯一的海外旗艦店，變相宣布了其2011年開始，由高德康之子高曉東主導的國際化戰略失敗。

　　波司登具體國際化情況此處不再贅述，總之，波司登的男裝品牌曾試圖進入英國、意大利和美國，雖然費了不少功夫，但都沒能站穩腳跟。

　　究其原因，波司登“眼高手低”。波司登能在國內賣得不錯，主要還是因為較為親民的價格和不錯的質量，但其男裝品牌卻聲稱要對標Hugo Boss，走高端路線。

　　寄予厚望的男裝品牌進取有余，卻不堪大用，反而是幾個女裝品牌頗有起色。在國際化失敗后，波司登更加聚焦四季化戰略。

　　據界面報道，2017年7月6日，“New Bosideng”的品牌定位發布會召開，新波司登想成為一個多品類發展的生活方式品牌，不僅售賣羽絨服、女裝、女裝、童裝，也會大力開發家居市場。2017/18財年，波司登非羽絨業務收入增長迅速，占總收入的25.8%。

　　高德康曾表示，波司登要把羽絨服業務降至六成，以非羽絨及四季化業務培育新的增長點，波司登基本達到了這一要求。不過代價是波司登在非核心業務領域進行多品牌擴張導致資源分散，主品牌定位不穩進一步造成用戶認知的混亂，弱化了主業以及主品牌的聲譽。

　　轉折之年，波司登為何突變

　　去年是波司登轉折之年，借紐約時裝周之勢，波司登重回年輕人視野。上周，筆者參加了波司登2018戰略成果發布會，會上波司登宣布單品牌零售額突破百億元人民幣，且2018年波司登股價逆勢上漲132.8%。

　　對比2017年的“生活方式品牌”的定位，波司登來了一個180度大轉彎。而轉變的原因，虎嗅·高街高參認為最根本的有兩個：1.“碰瓷”加拿大鵝;2.換套路“墻外開花墻內香”。

　　1.“碰瓷”加拿大鵝

　　Moncler和加拿大鵝在國際上炒熱了冬裝市場，傳播至國內，也帶動國內羽絨服消費也向中高端轉移，整個羽絨服消費市場呈兩級分化，一端是“加拿大鵝”們，一段“優衣庫”們——當然這只是消費級市場，而不是專業級(如已被安踏收購的迪桑特，國內頗有口碑的極星)市場。

　　波司登有“地利”，三十年羽絨服制造經驗，完善的零售網絡，在國內有品牌基礎，這股羽絨服熱潮對波司登而言是利好，加拿大鵝極大地在大眾消費層面拉高了消費者對羽絨服的心理價格上限，形成比較空白的中間市場。

　　而加拿大鵝給波司登帶來的最大價值，是像蘋果之于國產手機一樣，給波司登一個對標錨點，讓四處分兵去跟四季品牌競爭的波司登看到，只做好羽絨服這一件事情，也能受到消費市場、資本市場的熱捧。

　　一是在去年，網絡上出現了大量波司登明星街拍以及“波司登VS加拿大鵝”的測評文章，以及使用“1/10價格卻潮得一P”、”海外大牌都被虐哭了”這樣的標題內容，很多消費者也納悶：感覺就是縣城頭牌的成色，一下子變得能跟世界頭牌一戰。

　　雖然都做羽絨服生意，但波司登和加拿大鵝的商業模式和品牌定位完全不同，這樣將二者對比，就像用網易嚴選對比同廠生產的奢侈品，讓波司登帶上了加拿大鵝競品的隱形光環。成為大鵝的替代品，波司登就可以占領大鵝之下的中間市場。

　　2.換套路“墻外開花墻內香”

　　2017年下半年，波司登引入一些外部智力開展競爭戰略研究，也正是這些咨詢公司的加入，波司登重新審視羽絨服主業的重要性。綜合發布會內容，為了振興主業，2018年波司登主要做了以下工作。

　　在產品方面，與國際設計力量合作，推出設計師聯名款以及高端功能款，推高產品價格。并積極宣傳原材料信息，如選用與Moncler同一原料供應商，展現其品質和生產工藝。

　　在渠道方面，入駐萬達、銀泰等核心商業體，重回主流渠道，同時終端也進行了視覺升級，開大店，開旗艦店，把調性做高。

　　在營銷方面，波司登強化“波司登=羽絨服”的概念，跟羽絨服相關的就加強，跟羽絨服無關的就減弱。以“暢銷全球72國”“專注羽絨42年”等廣告語強化消費者認知。

　　此外，去年波司登重回央視“標王”，投放了央視國家品牌計劃，并與分眾傳媒簽訂億元級合作，在主流渠道做大量廣告投放，并且在社交媒體上大量投放國內外明星穿著波司登羽絨服的街拍照，以及波司登與加拿大鵝的產品測評對比。

　　亮相紐約時裝周是波司登的高光時刻，而更關鍵的是，波司登在有意無意地強調“國家”“民族”的概念，“民族品牌”、“中國名片” 、“中國品牌征服世界(網文原話，雖然大秀是由非裔美國設計師LawRroach打造)”這些輿論引導大大加強了這一事件的傳播營銷效果。這也是為何，同樣亮相時裝周，相比更具時尚基因的江南布衣、太平鳥，波司登和李寧從時裝周上獲得了更大的利益。

　　事實證明，這種“戰狼”式營銷非常有效，或者說消費者本身就是如此，去年年底，加拿大鵝因為華為孟女士事件股價暴跌，波司登則是暴漲，是愛國讓我們選擇波司登。但同時，我們也認為時裝周仍然站在時尚傳播的頂層，所以波司登、李寧才能“墻外開花墻內香”。

　　家族管理下的創新隱患

　　在戰略成果發布會上，高德康表示，要讓消費者感到價值，2019年波司登會做三件事：強調全球熱銷的羽絨服專家內涵;繼續執行品牌引領發展的“波司登模式”;引領中國服裝品牌走向世界。

　　真的能“走向世界”嗎?回過頭來看，波司登在倫敦開店對標Hugo Boss，跟國外走秀對標加拿大鵝的套路如此相似，恐怕波司登當初也未必是真心想要走進國際市場，畢竟折騰了這么多年，自始至終波司登在海外也只有倫敦一家門店。

　　至于“品牌引領發展的‘波司登模式’”，三十年來波司登如此鐘情央視，想必還是通過營銷等手段不斷提高品牌認知度，以獲得渠道、媒體等社會資源的低成本調動。

　　波司登經常以“世界名牌”自居，從一些簡單的細節就能看出，波司登對品牌宣傳非常看重，甚至有些“走火入魔”。例如：

　　“波司登始于1976年，至今專注羽絨服42年”，高德康在1976年創業，但最早其工廠并沒有代工生產羽絨服，波司登品牌則是在1990年誕生。

　　“世界名牌”稱號，這個稱號是國家質檢總局2007年9月頒發給波司登的，有效期為三年，而2016年河北省工商局曾公布“波司登”品牌服裝出現質量問題。

　　“2009年中國品牌研究院評選波司登為‘國家名片’，品牌價值超過162億元”，除了百度百科，我沒能從網上找到這個“中國品牌研究院”任何實質性資料。

　　去年7月，波司登“服裝行業唯一入選國家品牌計劃發布會(就是這個名字)”在北京水立方舉行。央視國家品牌計劃是什么以及結局如何，想必大家都是知道的，因此這個發布會名字透出強烈的“土味”，這感覺就像一個人自己買了件假大鵝，卻認為旁人都看出而沾沾自喜。

　　財經網上一篇文章寫到波司登的家族式管理，高層多由高德康、梅冬二人的親戚擔任，外聘職業經理人基本都待不長久，并且“波司登集團開會是要預演的，一般開會都要先說尊敬的高總、尊敬的梅總，在其領導下取得了多大成績如何如何這樣的套話，連腔調都要預先排練。”

　　這些描述應該不假，因為在發布會現場，不少上場高管或嘉賓對高德康都會有諸如“高人”、“王者歸來”、“傳奇”的形容。而且整場發布會氣氛沉悶，即使是在圓桌討論環節，嘉賓也要不停地瞄手中的紙片。

　　筆者的座位旁邊恰好是兩排公司高管席，幾乎全是中年男性，清一色的商務正裝。

　　潘亂在《騰訊沒有夢想》中質疑騰訊失去創新力，說：“如果一家互聯網公司的總辦都是60后70后，興趣愛好都是打高爾夫、喝紅酒、買度假酒店和從政，為什么會覺得年輕人和大眾市場跟你們有關系呢?”

　　這句話也能放在波司登上。在一個越來越強調審美及個性表達的行業里，一個作法老派的企業，能否吸引有活力的年輕人才，做出好的設計?雖然看好國內羽絨市場的潛力以及波司登的發展，但筆者認為，消費者看到的只是品牌想要呈現的，波司登并沒能變年輕。