史玉柱：保持高度的警惕性

　　一、從白熊捕象到市場攻心術(shù)

　　白熊能在陸地上行走，同樣可以在水中暢游。然而在北極這個冰天雪地的領(lǐng)域里，白熊知道只有從水中才能找到食物。同時，白熊也很清楚自己的能力，雖然能潛水但是不能長時間呆在水里，速度也難以追上獵物。但是，一身雪白在千里冰封的世界里接近獵物卻不是難事。

　　海象一身黝黑在雪地里是最明顯的目標(biāo)，所以海象時刻保持高度警惕，由于群居生活，它們有專門站崗的海象，一有“風(fēng)吹雪動”馬上予以警告，同時，海象有護(hù)衛(wèi)隊，群攻來犯的敵人。在高度警惕的海象面前，白熊不敢輕舉妄動，它要想方設(shè)法摧毀海象的心理防線，消除其高度警惕的念頭，這樣才能撲殺獵物。于是它想到利用自身的條件優(yōu)勢——雪白的外表在雪地里不易被發(fā)現(xiàn)來接近獵物。白熊在靠近海象的時候，速度放得特別慢，這需要足夠的耐心。同時，白熊還制造了一種假象，這種假象對于海象就是它們警惕念頭想要的結(jié)果：安全的外部環(huán)境。

　　于是，在慢慢的匍匐前進(jìn)中，白熊將自己的鼻子藏到前肢里，眼睛也最大限度地保持合閉狀態(tài)，這樣，整只白熊在海象看起來和一堆白雪沒什么兩樣，海象就會認(rèn)為它所處的環(huán)境危險比較小，不用保持那么高的警惕，這正中白熊下懷。

　　利用對方的心理，構(gòu)建符合對方心理的各種環(huán)境，使其放松某方面的警戒，這樣，我們就可以長驅(qū)直入，沖破其心理的最后防線，達(dá)到我們的目的。

　　兩雄相對，并不總是強(qiáng)者取勝。古語有云：“用兵之道，心戰(zhàn)為上，兵戰(zhàn)為下，得人心者得天下。”同樣，在商戰(zhàn)中，只有把握了目標(biāo)群體的心理，根據(jù)不同的心理采取不同的行動，解開目標(biāo)群體的心理癥結(jié)，這時采取行動就很容易成功。

　　充分了解目標(biāo)受眾的心理，史玉柱對投資者承諾還債，解除了投資者的擔(dān)憂，從而獲得資本方的認(rèn)可，使個人絕地重生。他還通過他領(lǐng)導(dǎo)下的“腦白金”說出了消費(fèi)者的心聲，實現(xiàn)了東山再起。他立足自身資源與市場需求的最佳結(jié)合點(diǎn)，制定出針對性強(qiáng)的營銷策略，進(jìn)而最大程度地滿足了市場需求。在中國重視禮尚往來的民族習(xí)俗中，送禮成了一種大眾的高頻率的行為，送禮送什么成了一種迫切的心理。誰能更好地迎合這種心理，誰就會主宰禮品市場。

　　二、市場戰(zhàn)，攻心戰(zhàn)——史玉柱重出江湖

　　史玉柱讓人難以忘記是因為巨人集團(tuán)的崛起和沒落。史玉柱從一個深大軟科學(xué)管理系研究生白手起家，創(chuàng)造了輝煌的巨人集團(tuán)，到巨人大廈的低級錯誤，現(xiàn)在又戲劇性地激起健康產(chǎn)業(yè)營銷神話的漣漪，史玉柱的大起大落簡直讓人目不暇接。腦白金的神話更像一部來自民間的作品，自然帶有大眾的俗氣。但是，它來自民間，代表的是大眾的呼聲，再也沒有人比史玉柱更善于洞察這些人的心理，并且把這種心理化作一種強(qiáng)勁的呼聲。

　　史玉柱的經(jīng)歷以及他的企業(yè)是商業(yè)界的一個傳奇，而巨人的崛起則要?dú)w結(jié)于最重要的一點(diǎn)：市場戰(zhàn)，攻心戰(zhàn)——把握目標(biāo)對象的心理。 接受現(xiàn)實，承擔(dān)責(zé)任

　　根據(jù)法律，巨人集團(tuán)申請破產(chǎn)，是可以不還債的。但如果不還債，以后怎么面對一雙雙失望的眼睛，難道就這樣躲在幕后默默地接受指責(zé)嗎?一面是債權(quán)人利益，一面是巨人大廈的員工。史玉柱選擇了做一個勇敢的男人、一個有責(zé)任心的企業(yè)家。

　　管理不善，迎接命運(yùn)死神

　　“巨人的失敗是一個遺憾，這種經(jīng)歷是刻骨銘心的。巨人大廈的資金不足是一個因素，但最要命的是我們的管理不善導(dǎo)致了今天的結(jié)果。”史玉柱接受采訪的時候都將這句話掛在嘴邊。

　　巨人管理的失誤突出表現(xiàn)在財務(wù)管理上。1996年7月，巨人集團(tuán)監(jiān)事會主席周良正在一份報告中指出，巨人集團(tuán)出現(xiàn)各類違法亂紀(jì)、挪用公款事件，幾十萬元甚至上百萬元資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。巨人集團(tuán)財務(wù)運(yùn)作日益窘迫，營銷狀況衰勢盡現(xiàn)，員工士氣不振。在整體狀態(tài)疲弱的情況下，公司財務(wù)管理陷于混亂。

　　公司財務(wù)之亂，源于巨人長期的口頭管理。巨人集團(tuán)是在計劃經(jīng)濟(jì)中崛起的民營企業(yè)，在從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，其面臨的是市場更大的制約，這時，管理才是企業(yè)的內(nèi)在根本，但巨人在勝利的邊緣放松了警惕。加上康元公司進(jìn)入破產(chǎn)程序時拿賣樓花的錢來沖抵債務(wù)，但是康元在改造為有限公司后，不僅生產(chǎn)經(jīng)營沒有好轉(zhuǎn)，反而產(chǎn)品大量積壓，財務(wù)更是混亂不堪。巨人的衰敗已如箭在弦了。

　　資金是企業(yè)的血液，不知道自己有多少實際血液的企業(yè)好景不長。巨人財務(wù)之亂，還表現(xiàn)在爛賬率比較高。當(dāng)巨人出現(xiàn)危機(jī)的時候，一度只差2000萬元的資金周轉(zhuǎn)就能度過一關(guān)，可當(dāng)時未到的貨款竟高達(dá)3個億。其中2億是因為管理不善而爛的，1億是由于意外。

　　巨人爛賬率高的原因在于巨人貸款管理的失誤。巨人的貸款是賒銷的，侵吞集團(tuán)資金便從這里開始，公司的混亂便是從資金一筆一筆被貸出去開始的。史玉柱控制無方，巨人的步伐也越來越緩慢。

　　巨人違背的最根本的管理規(guī)則是：管理過于形式化，沒有重點(diǎn)。巨人過去的規(guī)章制度很全，從營銷、策劃、質(zhì)量管理到統(tǒng)計報表該怎么做，面面俱到，但是理論化的管理往往欠缺與實際規(guī)則的契合點(diǎn)，最終付諸東流，化于形式。巨人集團(tuán)雖然也設(shè)了董事會，但那是虛偽的。決策權(quán)集中在史玉柱手中，巨人大廈從64層增加到70層，史玉柱只詢問了香港設(shè)計所的意見，便拍板定下了。管理不是一人說了算，企業(yè)的運(yùn)作著重的是團(tuán)隊的協(xié)作過程，誰能得心應(yīng)手操作這個過程，誰才是真正的管理者。 管理的失誤，是巨人衰敗的根本。這給史玉柱帶來了無限的教訓(xùn)，巨人也從此銷聲匿跡，

　　史玉柱開始臥薪嘗膽，而這膽是那么苦

　　“借”錢還債，扼住命運(yùn)的咽喉。史玉柱欠下一大筆債務(wù)，帶著市場的教訓(xùn)，他伺機(jī)而動，準(zhǔn)備向市場追回肯定。

　　2001年1月，伴隨著新世紀(jì)的到來，史玉柱以個人名義“借”了一億元，通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花，以此作為向老百姓交代的開始。同時，新巨人公司在上海注冊成立。史玉柱說：“‘士安公司’就是我的公司，是剛剛注冊的。它的歷史使命就是還錢，還完錢以后，這個公司的歷史使命就完成了。”

　　“根據(jù)法律，巨人申請破產(chǎn)，我是可以不還債的，但如果不還債，以后怎么面對一雙雙失望的眼睛，難道我就這樣躲在幕后默默地接受指責(zé)嗎?這怎么行!一面是重新發(fā)跡的大富豪，一面是欠著巨款未還的史玉柱，不要說債權(quán)人和媒體不會饒過我，我自己也不會放過自己啊。”史玉柱在接受采訪時一再重申，自傲的性格貫穿在他的言語中。當(dāng)巨人站起來時，他身后干干凈凈。

　　曾一度被評為“十大改革風(fēng)云人物”的史玉柱，與大多數(shù)遭遇小小挫折就一蹶不振的好漢不一樣，他要向市場追回肯定，他要揚(yáng)眉吐氣，他要重新啟用巨人品牌，他要拿回應(yīng)該屬于他的東西。為此，他立下“借錢還債”的誓言，懇求老百姓重新信任他，肯定他，這為他形象指數(shù)的飆升打下了基礎(chǔ)。

　　“借錢還債”其實是一個變相的形象廣告大策劃。