有所為，有所不為，理性定位凡客邊界

　　短短四年時間，凡客誠品從一家網上賣襯衫的的網站成長為一個知名的互聯網品牌。經歷了飛速成長的喜悅，也在瘋狂的擴張中嘗到苦果，上市未果、資金鏈危局……走過輿論的風口浪尖，陳年顯得從容了許多。

　　身穿一件黑色的凡客T恤，樸素而低調。陳年依然健談，像排演沙盤似的來解構凡客誠品的經營管理上的調整，以及關于盈利的預想。不過他并不避談自己走過的彎路，這份健談中多了些思考后的沉淀，凡客模式的方程式在他心里似乎越來越清晰。

　　“快時尚”供應鏈在于計劃性

　　筆者：去年媒體就爆出凡客庫存存在問題，我在凡客上買東西時也發現，前一周買的產品，下一周想再買就斷貨了，這是什么原因?是削減庫存導致的嗎?

　　陳年：我開始也對斷貨有些耿耿于懷。后來我們的負責人告訴我，以VT(凡客T恤)為例，我們今年頭一兩個月上的款，可能還不到我們今年推出總量的1/10，剩下的都有排期。要對已經斷貨的款再補貨，是很難進入排期計劃的。也就是說，生產線也是按計劃的，一周上一批新款。

　　筆者：采用這種計劃性的目的是什么?這樣會比以前的方式更好嗎?

　　陳年：去年的情況和今年不太一樣，去年年初的時候我們就差不多把2/3的新款都推出來了。從用戶角度來說，用戶如果一下子面對2000種款式，其實是很難挑選的。如果把2000款陸續推出，就會一直讓用戶有新鮮的感覺。所以說今年這種方式要比以前好很多。今年VT事業部的計劃是用將近100天的時間來推這2000款，VT主要的銷售時間是4月～7月。

　　筆者：據我了解，電子商務的特點就在于在供應鏈上實時根據銷售數據調整生產。比如，去年那款喬布斯T恤從設計到生產只用了兩周時間，如果計劃性強了，是否會導致供應鏈的變化?

　　陳年：從供應鏈的角度來說會讓它更快。其實供應鏈最怕的是你沒有計劃，我們中國的制造能力已經非常強大了，以VT為例，工廠最希望把3個月的時間都排定：每個月的生產計劃是什么，怎么備貨，款式怎么安排等。以前我們規劃的量很少，結果賣完了以后，立刻逼著供應商翻單。這樣一來就會導致供應鏈很緊張。工廠有排好的生產計劃，如果你今天要插這個款，明天要插進來那個款，就打亂了工廠的計劃。而當時喬布斯T恤總量30多萬件，顏色只有黑白兩種，這樣的量即使臨時插進生產線也是沒有問題的。但如果是整個1000多萬件沒有計劃，越是大工廠就越會抗拒。所以供應鏈不怕你量大，怕的是你沒有計劃。今年，我們的計劃性會更強。

　　筆者：凡客今年的品類規劃和去年不太一樣了，是因為去年、前年快速擴張做的相應的調整嗎? {page_break}

　　陳年：是這樣。我們在學習快時尚的做法。快時尚一個典型的做法就是不翻單，斷款斷貨也不翻單，而是繼續進新款。所以今年整個凡客有很多產品線都在這樣做。實際上這是一種比較科學的做法。比如某款產品，這7天銷量很好，要是補貨翻單的話，至少需要兩周的時間，而且還要打亂其他的生產計劃周期。關鍵是，兩周后這個產品的銷量完全無法預測，賣得不好的話，就有可能會變成庫存。所以，我們今年的方法就是不斷上新款，舊款不再翻單，也就是多款少量。其實對我們來講，沒計劃才最容易產生庫存。

　　筆者：對于VT一年1000多萬件的量來說，計劃是有價值的，像其他產品比如像家居類商品的，也采用這種做法嗎?

　　陳年：是。加工制造業對于計劃性的要求很強。可以說過去凡客的計劃性是很差的。小類目的商品可能沒有像生產VT的工廠那么大，但計劃性對小工廠更重要。因為某批訂單如果取消或者突然增加了，會對整個工廠產生非常大的沖擊。

　　筆者：以前沒計劃到現在的有計劃，反映在庫存上有什么變化?

　　陳年：從去年9、10月份到今天，我們庫存周轉率應該提高了2到3倍。

　　庫存商品量到底多少是合適的?其實我們去年回答不了這個問題。今年我能回答了，庫房的人告訴我說最極限是不能低于2400萬件產品。經過這樣的調整，我們知道自己庫存的量均衡的點在哪里，人數的均衡點在哪里。

　　從條塊管理到扁平化管理

　　筆者：最初的時候我認為凡客想做一個互聯網產品的品牌，或者服裝品牌。但是后來凡客不斷擴張，什么都做了，我又覺得凡客可能想做渠道品牌。去年凡客遭遇了一些庫存危機，今年好像在收縮戰線。你認為凡客的邊界是什么?

　　陳年：我今天回答不了你這個問題。我只能說今天一切在我能控制的范圍內。在成本和盈利這些指標下，我會更加關注我們已經做得相對比較成熟的品類。我只能說，如果有一天凡客的用戶量又有一個大的突破的時候，可能會有變化。

　　筆者：經歷了去年大干快上的教訓，今年凡客在產品架構和用數據庫指導供應鏈方面有什么樣的調整?

　　陳年：我們先把產品分幾層，一層叫做暢銷經典款，這就是比較標準化的產品，比如VT、襯衫。還有一個叫做創新款，就在暢銷經典款相關款式的變化引進，比如說牛仔褲。第三層次是突破類，比如化妝品。我們把這三層架構先搭建出來，再來分析數據庫。第一層就是暢銷經典款，它可以用去年的數據，評估和測算出今年新用戶的增長。對于創新款，我們要有所控制，這個量相對來說要比暢銷的那個量小很多，進行市場的創新實驗，然后再根據數據進行調整。第三個突破類產品，只做起訂量，所謂起訂量，就是工廠訂貨允許的最小的量。先用起訂量來嘗試。

　　筆者：這樣的產品架構體系與以前有什么樣的區別?

　　陳年：過去我們的做法實際更像是計劃經濟。比如，我說今年這個品類要做一個億的量，分管部門的主管就背上了這一個億的任務。然后再考慮這一個億需要多少SKU，一計算需要一萬個SKU，就分配到1萬個SKU上面去了。

　　用計劃經濟的方式去搞生產，這是不對的。所謂計劃經濟，就是給一個任務，然后這個任務被分解，再分解，其實是不顧市場胡亂去分解。結果可能是應該做2萬件東西，其實只做了200件，而應該做200件的東西，他可能做了2000件。 {page_break}

　　筆者：根據這種產品劃分，內部在管理結構上有什么樣的調整?

　　陳年：去年8月底，凡客開始提出事業部制，去年10月成立了5個事業部。到今天公司已經有10個事業部，5個是大事業部，5個小事業部，事業部按品類劃分。這樣劃分的目的很簡單，就是為了讓公司的數據透明化，權責更加分明。

　　我們去年8月之前的組織結構是條塊分割，做產品的做產品，做營銷的做營銷，做生產的做生產。這樣一來，權責不明確，比如產品部門罵營銷部們說照片拍的太丑了，營銷部門一邊拍衣服的照片，一邊罵產品部說這產品做得真差。這就是我們去年的狀況。今年事業部打通，每個事業部，從規劃產品開始，產品、營銷都是這個事業部自己運作。

　　筆者：這不就導致了事業部之間的競爭?

　　陳年：對，打得非常激烈。這時數據就很重要。我說這個衣服好看，你說我這個衣服難看，吵一天架也沒用，很簡單，讓數據說話：新用戶、銷售額、毛利率、庫存周轉，全都是考核指標。

　　筆者：怎么評估這些數據呢?

　　陳年：我們有一個部門，叫數據中心。數據中心是內部的權威機構，由它來給大家列成績單。數據中心會調取各個事業部的數據，每周發布這些數據。網站運營部根據這些數據來分配頁面資源。我們過去老說數據化管理，后來我們發現你讓一個總監去推這件事，推不動，后來我們安排了一個(副總裁)，他的權威性就足夠了。最初，我曾希望數據中心能夠做一些直接介入業務的事情，后來我們考慮到可能產生內部腐敗的問題，就讓數據完全中立了，它沒有任何業務壓力，它的工作就是出客觀公正的數據。

　　筆者：你對上市持什么態度?

　　陳年：凡客有點風吹草動，大家就會議論紛紛。后來我意識到可能我們自己沒有意識到今天到了這樣一個規模和影響力。凡客在互聯網B2C行業，橫跨兩個領域，是電子商務里面一個獨特的模式，在傳統行業來看，它也比較特殊。所以這兩種期待壓在凡客身上。我想，大家可能是希望凡客通過上市來證明自己。我也意識到，我們的確要通過好的成績單來證明凡客這個模式的正確性。

　　從理想主義的回歸

　　“有春天，無所畏。”韓寒代言的廣告出現在北京的路牌和地鐵上的時候，正值凡客剛剛從庫存壓力、資金鏈危機、高管離職等各種負面消息中緩過神來。陳年用很文藝的方式表達了自己的品牌態度。

　　“我對品牌文案是有潔癖的。”陳年毫不諱言凡客的廣告創意都要經過自己的拍板。而他也用很詩意的方式回憶起這個創意的誕生過程。

　　按照凡客的營銷節奏，每年春天都要進行一次大規模的品牌推廣。一版一版的方案到了陳年面前。陳年都覺得不滿意。3月28日，陳年和高管團隊去云蒙山爬山。“我在大巴車上，醒來時收到了負責品牌的老總發來的短信，其中有一句，有春天，無所畏。當時我看到這條短信的時候，正好路過昌平的政法大學，我想起這是海子去世前待過的地方，海子有一首詩，最后一句話寫得非常好：‘春天是我的品質’，那天陽光明媚，萬里無云。”

　　陳年骨子里就是個浪漫的讀書人。在他的辦公室里，有兩面墻是被書占滿著。從歷史到人文，到經營管理。而他自己也曾在2006年賣掉卓越網的股份，隱居一年寫了一本小說《歸去來》。他渴望通過這本小說中把自己的出身表達清楚，而實際上他通過寫一本小說來與自己的心靈對話。{page_break}

　　陳年的創業起步于他對精英文化的沉迷和追求。“凡客最初是想定位于精英人群的，但是陳年怎么也找不到感覺，直到定位于大眾時尚。”這是曾在凡客任職的初刻創始人許曉輝(微博)的感受。找到了定位，也就找到了品牌的調性，這是之后凡客通過韓寒的代言迅速成名的原因。不過，在凡客迅速成長的過程中，讀書人感性的一面也讓陳年嘗到了苦頭。

　　當年，陳年創立凡客的時候，實際上是想在互聯網上創辦一家賣襯衫的公司，類似于網上的PPG，沒想到凡客的增長速度驚人。2010年比2009年增長了150%，而2010年的增長幅度是300%。在快速增長的過程中，凡客的品類從襯衫拓展到女裝、家居、百貨等。輝煌的業績讓陳年及其團隊多少有點找不著北，體現在品類的無序擴張和業績的過高預期。有了2010年20億元的成績單，2011年，凡客將業績目標從40億元加碼到60億元。

　　而現實卻給陳年潑了冷水，當陳年在庫房里看到變成庫存的拖把、鍋碗瓢盆之類的商品時，當部分倉儲物流點出現效率低下資源閉置時，陳年警醒了。

　　反思凡客的發展，陳年開始理性地去定位凡客的邊界，有所為，有所不為。于是，陳年褪去讀書人的理想主義，更明確地回歸生意的本質——盈利。凡客果斷停止了經營一些非主流產品，裁撤效率低的物流站點，重新規劃內容的業務模塊。不再去拍腦袋定指標，不再去高調發布數據。陳年的理想正在一步步通過可操作的現實路徑去實現。