隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化 不少童裝品牌進(jìn)入調(diào)整期

　　近年來(lái)，國(guó)內(nèi)兒童鞋服企業(yè)可謂是“開(kāi)店忙，關(guān)店也忙”。專家分析，由于前幾年很多企業(yè)都看到了兒童用品市場(chǎng)的巨大發(fā)展?jié)摿?，大舉投入?yún)⑴c競(jìng)爭(zhēng)，終端渠道擴(kuò)張方式過(guò)于粗放，留下了不少問(wèn)題。如今，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，不少品牌進(jìn)入調(diào)整期，因此回過(guò)頭來(lái)解決單店業(yè)績(jī)的問(wèn)題。

　　關(guān)店率：10%可控范圍屢被突破

　　“關(guān)店率就像庫(kù)存率一樣，也是有它的可控比例的。即使在更為成熟的成人鞋服企業(yè)里，也不能擔(dān)保每家店都能長(zhǎng)命百歲?！睒I(yè)內(nèi)人士說(shuō)，根據(jù)目前泉州企業(yè)的相關(guān)情況來(lái)看，85%至90%的店面存活率應(yīng)該算是比較健康的，但是近年來(lái)，10%左右的關(guān)店率卻屢屢被創(chuàng)新高。

　　“今年我們的店面數(shù)要翻一翻。”前兩年，在兒童鞋服領(lǐng)域的訂貨會(huì)上，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到有些企業(yè)老總類似這樣的雄心壯志。據(jù)了解，兒童鞋服企業(yè)的渠道升級(jí)戰(zhàn)從2009年開(kāi)始打響，2010年進(jìn)入高潮，2011年開(kāi)始放緩。在此期間，快速擴(kuò)張終端網(wǎng)點(diǎn)成為渠道升級(jí)中最重要的內(nèi)容。不少泉州兒童鞋服企業(yè)紛紛跨區(qū)舉辦訂貨會(huì)，力求在最短的時(shí)間里“占領(lǐng)”整個(gè)市場(chǎng)，全面布局，全面提速的野心可見(jiàn)一斑。

　　“這種渠道擴(kuò)張戰(zhàn)略正在導(dǎo)致新的營(yíng)銷危機(jī)，多數(shù)企業(yè)只顧著擴(kuò)張新店，卻忘了考慮新開(kāi)的店鋪能否‘活下去’?！睔W美龍集團(tuán)的副總曾志璽提到，店鋪的培育一般以3年為周期，能夠挺過(guò)前3年的店鋪，基本就能成活下去，但是很多品牌面臨的卻是：今年新開(kāi)了500家，第二年剩下400家，第三年就只剩下200家，前頭開(kāi)店、后面關(guān)門，盡管企業(yè)投入了大量的成本，但是渠道的數(shù)量卻沒(méi)能發(fā)生太大變化。更要命的是，若是一家企業(yè)在一個(gè)地區(qū)或是一條街區(qū)上，經(jīng)營(yíng)不善關(guān)店的話，很可能就會(huì)產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，后來(lái)若想在同一個(gè)地區(qū)開(kāi)店的話，難度將更大。

　　“個(gè)別企業(yè)存在亂開(kāi)店的情況，有些想當(dāng)然了?！毙】偨y(tǒng)兒童品牌的執(zhí)行副總劉全也提到，近幾年來(lái)全國(guó)甚至在泉州，確實(shí)出現(xiàn)一些童鞋品牌在市場(chǎng)推廣上過(guò)于盲目，導(dǎo)致了開(kāi)店忙、關(guān)店更忙。

　　利潤(rùn)率：多個(gè)品牌出現(xiàn)下滑趨勢(shì)

　　“今年我們的銷售量同比翻了一番，可是利潤(rùn)仍然是下滑的?！比涨?，在小總統(tǒng)兒童品牌的訂貨會(huì)上，區(qū)域總代林先生透露說(shuō)，利潤(rùn)下滑已經(jīng)是整個(gè)行業(yè)存在的情況，在買方市場(chǎng)里，大家都在壓縮自己腰包，力求盡可能地銷售產(chǎn)品。

　　“兒童品牌的單價(jià)大多略低于同類成人鞋服，實(shí)際上成本又與成人鞋服差不多，單價(jià)低了，自然利潤(rùn)隨之降低?！睒I(yè)內(nèi)人士說(shuō)，目前泉州童鞋企業(yè)的單品價(jià)格普遍在100元左右?！罢?yàn)槔麧?rùn)不高，所以童鞋專賣店基本上開(kāi)在三、四線城市，或者一、二線城市的次商圈。如果強(qiáng)行進(jìn)駐一流商圈開(kāi)專賣店，童鞋業(yè)的低附加值難以支撐長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)?！毙】偨y(tǒng)的劉全說(shuō)。

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　　“無(wú)論是進(jìn)商超還是開(kāi)專賣店，這方面的前期投入資金還是相當(dāng)可觀的?！睒I(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，從節(jié)節(jié)攀高的租金到裝修費(fèi)，店鋪轉(zhuǎn)讓費(fèi)等等，一個(gè)在二三線城市的專柜或是專賣店投資就要大幾十萬(wàn)，這部分資金平均下去的話，新店每個(gè)月的銷售額就必須要接近10萬(wàn)元，如果低于5萬(wàn)元的話，在接下來(lái)兩到三年關(guān)鍵存活期內(nèi)就很難實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)于經(jīng)銷商而言，苦撐是很難的，一旦虧本大多都會(huì)選擇關(guān)門，這就會(huì)為接下來(lái)爭(zhēng)取同一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)難題。

　　改策略：從大店向社區(qū)店轉(zhuǎn)型

　　“幾十萬(wàn)的投入，只能在二三線城市開(kāi)店，如果在一二線城市的鬧市區(qū)開(kāi)店的話，一個(gè)店沒(méi)個(gè)上百萬(wàn)元的投入根本不夠。”劉全說(shuō)，今年他們的目標(biāo)仍然是在全國(guó)范圍內(nèi)繼續(xù)入駐一些商超，但是戰(zhàn)略上卻是以商超帶動(dòng)社區(qū)店的模式來(lái)進(jìn)行。特別是在一些大都市里，在強(qiáng)力打造品牌之后，企業(yè)會(huì)將銷售的主體帶入社區(qū)里，通過(guò)社區(qū)店的模式將產(chǎn)品帶進(jìn)一二線城市里。

　　“除了在市場(chǎng)策略上有變化外，我們還將通過(guò)增加產(chǎn)品的豐富性來(lái)爭(zhēng)取市場(chǎng)認(rèn)可。”劉全說(shuō)，小總統(tǒng)是以童鞋為主的，但是他們現(xiàn)在已經(jīng)在涉足兒童服裝領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)，與成人鞋服行業(yè)不同，兒童市場(chǎng)上對(duì)于鞋服一體化的需求更為迫切?！拔覀儗で蟮氖桥c其他成熟的境外的兒童服裝品牌合作模式，這樣一來(lái)有利于減少風(fēng)險(xiǎn)與投入?！眲⑷f(shuō)。

　　無(wú)獨(dú)有偶，圖圖等兒童品牌也都在橫向豐富自己的服裝品類，通過(guò)自行把握設(shè)計(jì)，尋找合作者的方式涉足兒童服裝品類的開(kāi)發(fā)。

　　新思路：鞏固市場(chǎng)比擴(kuò)張更重要

　　“沉下去，有時(shí)比浮起來(lái)更重要。今年我們的市場(chǎng)拓展計(jì)劃主打‘維穩(wěn)牌’。”歐美龍的曾志璽說(shuō)，首先他們將致力于提升單店銷售額，實(shí)現(xiàn)銷售經(jīng)營(yíng)者利潤(rùn)的最大化，組建百人的銷售團(tuán)隊(duì)，通過(guò)視頻、電話、實(shí)地等方式與經(jīng)銷商緊密聯(lián)系，并肩作戰(zhàn)。其次，要加強(qiáng)產(chǎn)品的研發(fā)組合，致力于店面的形象工程，加強(qiáng)消費(fèi)者的體驗(yàn)樂(lè)趣。第三則是加強(qiáng)產(chǎn)品本身的研發(fā)，從功能性上，從性價(jià)比上做文章，體現(xiàn)鞋服一體化建設(shè)。

　　“開(kāi)新店之前，我們都會(huì)花更多的時(shí)間去進(jìn)行調(diào)研，對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)群體、消費(fèi)能力及成本進(jìn)行更加詳盡的核算，確保每一筆投入的增值空間，實(shí)踐證明，在前幾年行業(yè)動(dòng)蕩的時(shí)間里，歐美龍的這個(gè)做法是可行的?！痹癍t說(shuō)。

　　“建立數(shù)據(jù)管理體系，通過(guò)數(shù)據(jù)了解終端店的時(shí)時(shí)銷售情況，有助于及時(shí)找到薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)?！毙☆B皮的相關(guān)負(fù)責(zé)人提到，他們今年仍然會(huì)繼續(xù)發(fā)展新店新柜，但是在管理上會(huì)側(cè)重?cái)?shù)據(jù)化的分析與管理，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的可控性。