去庫存戰爭仍在 服裝企業挑戰與機遇并存

　　在8月即將開始的2013年春夏服裝訂貨會即將拉開序幕的時候，各服裝上市企業也處于即將出臺2012年第二季度和中期財務報表的繁忙時期。

　　“紡織服裝類企業的中報不會太難看，但也不會好看，各家公司情況會有很大差別。”8月2日，一家上市服裝企業高管對記者介紹說，“即將開始的訂貨會，對服裝企業也是一場考驗。”他介紹說，對于急速擴張的企業，其擴張方式和供應鏈管理在這一兩年基本是能決定其生死的時期。具體就體現在公司對庫存的管理上。“如果存貨居高，現金跟不上，資金周轉率降低，就很容易出現資金問題。”

　　庫存惡果

　　經過多年的快速擴張后，包括李寧在內的中國體育用品行業都進入了一個整合期。一場去庫存戰爭還在繼續。

　　在急速擴張的企業中，報喜鳥和李寧即為兩類典型的案例。

　　報喜鳥在已經通過審核的增發公告中稱，將募集不超過15億元增加180家主力直營店和100家圣捷羅主力店建設，并規劃未來3到5年擴張至1200家到1500家門店，主要目的是“擴張”。

　　而李寧計劃2012年開設100家工廠店和100家折扣店，被評價為“長期采用這種可能有損品牌”的方式主要是為了有效降低庫存。而此前，為了找出零售庫存問題的解決方案，李寧選擇了與中國動向的價格戰。其后果是以李寧為代表的體育用品類企業“盈利受挫”、“資產負債惡化”。

　　國泰君安對體育用品商庫存惡化的根源解讀為“為了上市”積攢下的頑疾。

　　對于體育服裝用品商的營運業績，國泰君安的一份研究報告認為，在這些企業上市前的幾年中，批發模型在體育用品行業的快速增長中扮演了重要的角色，因為這一商業模型有較低的資本開支并且不需要為擴張不斷招聘銷售人員。公司只要把產品交付給分銷商以確認銷售，然后分銷商將庫存產品轉移給次分銷商。這些企業在這期間，為了不同的商業目的有意通過延長分銷商信貸期和增加銷售獎勵提增銷售，所以零售庫存積壓很快。

　　在業績上，盡管2011年李寧89.29億元的營收依然最高，但僅僅稍高于安踏(2020.HK)的89.05億元，而凈利僅僅是安踏的22%，為3.86億元。主要原因就是李寧的直營網點的大幅增加以及相關費用的增加。

　　而李寧和中國動向是最早遭遇零售庫存積壓問題的兩家公司，從他們展開價格戰的那一刻起，他們的零售折扣店不光在影響他們自己的業績，同時，也把其它公司的銷售拉入了清理庫存、大幅降價的漩渦。

　　這一局面在財務報表上的體現，被國泰君安稱之為“資產負債惡化”。國泰君安認為，截至2011年，所有體育用品公司的庫存同比上漲25.7%-81.8%，除了中國動向之外，主要的體育用品公司應收賬款同比增加18.4%-82.6%。而中國動向應收賬款下降是因為銷售下降和應收賬款減值準備的增加。361度(1361.HK)情況最差，其庫存和應收賬款同比分別上升81.8%和82.6%，現金和現金等價物同比下跌51.8%。而應收賬款天數除了安踏為合理的26天，其余應收賬款天數都超出60天。

　　同時，因為解決零售庫存積壓問題而展開的價格戰，把體育用品商集體拉入一個行業整合時期。而何時整合結束，需要等到這個行業里有較多的企業參與血拼后才能換來時間表和新的格局。

　　訂單與庫存齊漲

　　同花順研究員在回答記者關于存貨問題的有效解決方案時稱：“最需要的是有效的存貨管理，即打通供應鏈和終端零售之間的樞紐。”他們提到一個專用術語牛鞭效應，即供應鏈管理的基本原理之一，指的是供應鏈上的一種需求變異放大現象。

　　國內服裝紡織商更多的還是依靠傳統的管理模式。同花順研究人員認為牛鞭效應主要反映在零售商管理庫存Retailer Managed Inventory)模式上，即自行訂貨、補貨、消化庫存，傳統RMI模式注定了其高庫存率。

　　他們認為，目前大多數服裝企業計劃的生產數量，還是通過訂貨會來確定，這種模式由于依靠渠道商提供信息而不是消費者，往往會造成服裝銷量低于預期，從而導致庫存積壓。

　　例證來自數據。從同花順8月1日采集提供的數據分析顯示，2012年秋冬訂貨會的訂單同比增速超過50%的有兩家，分別為同比增速為61%的探路者和同比增幅大于50%的搜于特002503.SZ。而在2012年春夏訂貨額上，兩者同比增幅分別為探路者66%、搜于特50%-60%。

　　與之相對應的是他們的存貨增幅。探路者與搜于特在2011年的存貨增幅達到99.46%和142.2%。

　　除此之外，還有企業無法即刻扭轉的問題。

　　同花順研究員認為，服裝從設計到推向市場的周期過長。大多數服裝從設計到上架約需6-9個月時間，而同一系列的產品在賣場銷售周期僅為2-3個月。國際時尚休閑服品牌如Zara、H&M可以做到從設計到商品售出平均20-30天的周期，而中國時尚休閑服品牌仍停留在150天左右的周期，差距很大。

　　另外是物流因素。他們認為，我國多數服裝企業總部向分公司送貨平均為15-20天/次，分公司向渠道網點送貨頻率為3-5天/次。這樣不僅降低了新品的上市速度，同時也導致了總部和分公司的存貨積壓。