中小企業(yè)面臨的核心員工的流失成因及對策

　　隨著服裝企業(yè)之間競爭日益加劇，身為企業(yè)核心競爭力的核心員工，成為市場上競相爭奪的重要資源之一。如果把企業(yè)比作一輛車，核心員工就是車的引擎，一輛車能否跑得久遠，引擎起著至關(guān)重要的作用。然而，由于各方面原因，企業(yè)中核心員工的流失成為不可避免的問題，這不能不引起企業(yè)管理團隊的高度重視。

　　核心員工的重要價值

　　顧名思義，核心員工是指企業(yè)賴以長期發(fā)展并保持市場核心競爭力的一批重要工作人員。這些人員具有企業(yè)所需的高知識、高技能，或擁有豐富的人脈資源和影響力，通常通過他們的努力和奉獻，企業(yè)可以達到可觀的產(chǎn)出和收益。其中根據(jù)企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)與性質(zhì)的不同，核心員工可能是生產(chǎn)一線高級技工、銷售人員、IT技術(shù)人員，也可能是企業(yè)建立之初的元老，抑或是在企業(yè)中工作多年的業(yè)務(wù)精英等。需要強調(diào)的是，核心員工不一定是企業(yè)中的高管人員，他們的界定與職位高低沒有必然聯(lián)系，只要他在其所負責的工作領(lǐng)域是最優(yōu)秀的，是具有不可替代性的，那他就屬于企業(yè)的核心員工。

　　核心員工的流失關(guān)乎整個企業(yè)的經(jīng)營與運轉(zhuǎn)，他們通常占據(jù)企業(yè)中至關(guān)重要的崗位，掌握企業(yè)內(nèi)部的機密信息，他們的流失無疑會給企業(yè)帶來極大的損失。重要的是這些崗位的空缺會影響企業(yè)績效，而培養(yǎng)新員工又需要很大的時間成本與物質(zhì)成本，顯然核心員工對企業(yè)具有重要的“稀缺人力資源價值”。

　　把握核心員工流失成因

　　調(diào)查顯示，核心員工流失成因有很多，從人力資源管理來看，可以分為以下幾方面原因。

　　第一在人力資源規(guī)劃方面：人力資源規(guī)劃可以在招聘前預(yù)測各職位人員短缺與冗余，更加有效地配置人力資源，為后續(xù)實施招聘錄用工作做好鋪墊。

　　企業(yè)如若沒有做好人力資源規(guī)劃會使得人力成本增加，而且十分影響企業(yè)績效。

　　第二在招聘與配置方面：一些中小企業(yè)在對于核心員工的招聘與配置上存在某種偏執(zhí)，認為外部招聘一定優(yōu)于內(nèi)部招聘。其實對于中小企業(yè)來講，外部招聘成本較高，而且招錄進來的員工培訓成本也較大，一旦外聘的核心員工入職后發(fā)現(xiàn)與企業(yè)觀念不和，就很容易導致其離職。

　　第三在培訓與開發(fā)方面：一些企業(yè)針對核心員工缺乏個性化的培訓計劃，無法開發(fā)其潛能，甚至因為員工本身比較優(yōu)秀而不做培訓，這樣會導致核心員工因得不到進步的平臺和成長的空間而覺得職業(yè)生涯走到了盡頭，最終會選擇離職。

　　第四在績效管理方面：調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效管理在一些企業(yè)有流于形式的傾向，對于服飾企業(yè)核心員工與職位，沒有具體全面且有針對性的績效考核指標，生搬硬套別的企業(yè)的考核標準，甚至有時往往僅憑主管的想法評定員工績效，這種不公平不合理的績效管理方式，最終致使核心員工難以信服而提出離職。

　　第五在薪酬福利管理方面：合理的薪酬管理通常與績效管理相關(guān)聯(lián)，部分中小型企業(yè)普遍存在追求結(jié)果的公平，即要求同職級員工薪資保持同一水平線，而不是強調(diào)與績效相匹配的薪酬模式，核心員工獲得的薪酬與其績效不匹配，缺少科學有效的激勵也會導致核心員工的流失。

　　第六在勞動關(guān)系管理方面：人是有感情的，即使是在看似利益交換的職場中，感情因素也占據(jù)員工忠誠度的很大比例。然而部分中小企業(yè)在追求利益最大化的同時，忽略了核心員工的感情訴求，生硬地對員工下達命令及要求其完成工作指標，這樣做在無形中加大員工工作壓力的同時，傷害了員工的感情，這也是造成員工與企業(yè)逐漸分離的原因。

　　規(guī)避核心員工流失的對策

　　針對核心員工流失成因，有以下幾個方面的規(guī)避對策：

　　一是在人力資源規(guī)劃方面，應(yīng)有合理的崗位說明書，明確所招職位的職責、績效管理方案、薪酬設(shè)計與培訓等，為后續(xù)工作展開提供合理清晰的計劃，并且針對核心崗位設(shè)計有針對性的招聘計劃和培養(yǎng)計劃等。

　　二是在招聘與配置時，可以在企業(yè)內(nèi)部選拔優(yōu)秀員工給予其升職或調(diào)職，重視內(nèi)部員工提拔，這樣在降低招聘成本的同時也加大了核心員工對企業(yè)的認同感與歸屬感，內(nèi)部選拔出的人員通常比外聘人員更符合企業(yè)本身的文化與制度的認同，避免重要崗位人員頻繁跳槽、逃離現(xiàn)象。

　　三是在員工培訓與開發(fā)方面，企業(yè)應(yīng)當給核心員工提供更多學習和發(fā)展的機會，組織員工定期接受專業(yè)培訓。可以外聘講師，也可以由企業(yè)內(nèi)部業(yè)績優(yōu)秀的員工擔當講師，當員工在分享自己成功經(jīng)驗，大大提升了自豪感與榮譽感的同時，也激勵其他員工相互學習、相互成長。“崗位輪換”也是不錯的選擇，有組織有計劃地讓核心員工擔任不同的工作，開發(fā)員工多種技能及加強其適應(yīng)能力，適合培養(yǎng)主管之用。核心員工的特點之一就是能力突出，所以在工作分配上應(yīng)量力讓其承擔重要工作內(nèi)容，最大限度激發(fā)這些員工的潛能。

　　四是在績效管理方面，主要目的在于督促激勵員工提高績效。部分企業(yè)往往本末倒置，忽略了過程的重要性，績效考核應(yīng)落實到日常工作中。績效考核指標應(yīng)該具有針對性，全面覆蓋員工工作內(nèi)容，公平公正地對員工進行績效考核，讓員工清楚了解自己不足之處，心服口服地配合企業(yè)進行績效管理。

　　五是在薪酬福利管理方面，核心員工的薪酬應(yīng)略高于市場同職位人員的平均薪酬水平，因為核心員工往往會比普通員工為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益，出于公平管理原則理應(yīng)勞有所得。對于管理層核心員工，企業(yè)可適當實行股權(quán)激勵計劃，長期有效激勵員工與企業(yè)共謀發(fā)展，實現(xiàn)共贏。薪酬管理通常與績效掛鉤，當企業(yè)在進行績效及薪酬管理時，應(yīng)讓員工充分了解并參與其中，保持一定的透明度，而不是成為企業(yè)最敏感、最棘手的話題。

　　六是在勞動關(guān)系管理方面：企業(yè)應(yīng)秉持以人為本的原則，相信人是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要資源之一。對于核心員工的培養(yǎng)與管理，不僅關(guān)系到員工自身的成才與成長，同時也關(guān)系到一個企業(yè)的發(fā)展與輝煌，因此絕不可忽視。