前愛馬仕CEO：愛馬仕賴以成功的10條品牌管理原則

　　摘要盡管在業務上敢于冒險，愛馬仕在財務上卻一向以穩健的形象著稱。他們一直堅持自籌資金。為避免對銀行的依賴，愛馬仕通常會將15%的利潤重新投入到經營活動中，作為啟動新項目的資金。

　　近日，前愛馬仕國際集團功勛首席執行官Patrick Thomas與「上下」品牌首席執行官蔣瓊耳做客中歐EMBA SH155班班級論壇，談論他們所理解的「匠人精神」。

　　Patrick是愛馬仕歷史上第一位非家族成員的CEO。他說，愛馬仕誕生至今，整個戰略沒發生過任何變化，都在保持著同一個做奢侈品的理念，即由三個要素組成：選最好的材料，不管成本多么高昂;要有創造力;創建一種生活方式與生活風格。

　　在Patrick眼中，當下的奢侈品市場分成了兩塊：一塊是真正高端的奢侈品;另一塊是給更多大眾去購買的奢侈品。他看到在中國市場，那些最講究聲譽和質量的品牌在越來越往上走，因為「總是有一些人，他們什么都不計較，只計較最好的質量」。而相對低端的所謂奢侈品品牌，是在用自己的標識和品牌來賣產品。

　　Patrick說，真正奢侈品的理念，應該靠優質的產品來培育品牌，即是要增加價值，而不是降低成本。下面是Patrick Thomas所總結的關于愛馬仕賴以成功的10條奢侈品品牌管理原則。

Patrick Thomas

前愛馬仕國際集團功勛首席執行官

　　1. 根植于初衷

　　做產品，一切都要根植于初衷。你要考慮清楚，你從什么地方來，又想給客戶帶來什么樣的東西，就像愛馬仕一直在做馬具。

　　左邊的馬鞍是2004年款，右邊的是2003年款，右邊馬鞍的特點是：由一塊完整的皮革做成，上面沒有縫一針一線。

　　2. 執著于質量

　　圖片所展示的是一段法語，意思就是愛馬仕要一直對產品的質量負責，對材料的質量負責。有一個我自身經歷的故事： 在我剛擔任CEO的時候，有位女士拿著一個馬鞍找到我說， 她的馬鞍出現了一些重復的縫合，這是工藝水平的下降。

　　然后我帶她在我們的生產記錄本中尋找這款馬鞍，卻沒有找到。才知道這款馬鞍在1937年就生產出來了，是這位女士的外祖母購買的，中間稍維修過一次，所以出現了重復的縫合。

　　這位年輕的女士認為愛馬仕的產品即使過了80年也不應該出現質量問題，要求重新縫一縫。修好之后我們做馬鞍的大師還專門寫了一封信給她。信中說：女士，給你造成的不便非常抱歉，經過這次維修，我們可以確保這款馬鞍能繼續傳給你的后代而不會壞掉。從這件小事中可以看到我們對于產品品質的執著追求。

　　3. 出眾于風格

　　做奢侈品品牌，其實做的是自己的風格。圖片上展示的是我們在不同年代生產的幾款圍巾，左邊這款產自1985年;中間是2010年款，有些發展;右邊是2011年款的圍巾。可以看到這幾款圍巾在當時的審美觀下都是最好看的，但更重要的是保持了愛馬仕一貫的風格。

　　我們一直堅持在自己風格的基礎上再「發明出」自己的風格，這一點非常重要，如果公司換了一個藝術總監，設計出的東西很漂亮，但不是愛馬仕的風格，這樣的產品我們只會收藏在樣品庫里，不會向市場推出。所以要記住，從一開始，就要保持自己的風格。

　　4. 創造「購買欲望」

　　在做奢侈品的時候，沒有市場營銷這個概念，我們不是在做營銷，而僅僅是在為客戶提供產品。營銷的本質，是你要去迎合客戶的口味，滿足客戶的需求。如果是做快銷商品，做同質化的商品，比如牙膏，你可能會采訪1000個消費者，問他們需要什么顏色、容量、以及別的喜好的牙膏，最終的產品是針對消費者的需求做出來的。

　　而我們做的事情是反過來的，我們只做自己最為專長的東西，而不是先去調查客戶的口味，然后再去迎合他們的口味。真正能夠做到不做市場營銷，不去迎合消費者口味的公司是很少的。我們創造的其實是一種「想要讓人購買的欲望」。

　　5. 拒絕丑陋

　　愛馬仕的產品絕對不會是很難看的東西。雖然現實情況是，在奢侈品行業，你做出了東西，哪怕再難看也會有人買。但至少我們不會做這樣的事情。我們只做好看的產品。

　　6. 內涵多于標識

　　不要太糾結于LOGO，要用產品來提升你的LOGO，而不是用LOGO去提升你的產品。如果說一家公司，僅僅依靠LOGO，依靠標識才能夠賣出去東西的話，這樣公司遲早會越來越匱乏。 而如果不是非常依賴于你的LOGO，就能賣出去東西的話，說明你的公司的內涵非常豐富，因為客戶最終看的是你的內涵，而不是你的標識。

　　7. 拒絕擠奶

　　在市場上，一般的公司有擠奶的過程，意思就是在做一個產品的時候，在投資之后要從它身上不斷地擠奶，不斷地獲取利益。在大眾商品的行業，你是可以采取這種擠奶的做法，但是在奢侈品行業不能這么做。如果我們有一個產品是非常成功或者越來越成功的話，我們會在一個時點上把這個產品叫停，因為如果一個產品一直非常成功下去的話，會破壞我們奢侈品的品牌，品牌就是我們的一切。

　　8. 自身多于外界

　　不要關注競爭，如果去競爭的話，你很快就會變成跟競爭對手一樣;不要去看外界，就看自己，你自己的核心能力是什么;不要盯著競爭對手，在你跟別人競爭的時候，就會慢慢失去自我。

　　9. 利潤不是目標

　　這條原則說的是，利潤只是一個比較的基準，只是干得不錯的一個獎勵，而絕對不是戰略目標。

　　10. 最重要的資產是人

　　對一家奢侈品公司來說，最重要的資產就是人，對人的投資是永遠值得的，我們會想各種辦法讓我們的員工開心，也要讓他們在職業生涯上有所發展。個人生活是員工私人的事，但員工在公司工作得開不開心，也直接影響到員工的個人生活。員工的微笑對于作為CEO的我來說，是最好的獎勵。

　　愛馬仕家族的傳承之道

　　愛瑪仕(Hermes),于1837年由家族創始人ThierryHermès (蒂埃里·愛馬仕)在法國創立。愛瑪仕家族對繼承人的培養始于其孩提時代。繼承人培養和權力傳遞作為一個系統工程，從繼承人6歲時就開始了：首先延遲他們的滿足感，培育強烈的責任感;10~14歲則可以開始評估他們的個性和對賺錢的興趣，讓其了解到現實的責任;21~30歲時應當給予他們探索世界的空間，由第一代對其發展目標進行指引，共同制定一個雙方滿意的計劃，繼承人無論傾向獨立創業還是在家族企業實習都受到鼓勵。

　　相比中國家族企業，歐洲上百年企業眾多，健康傳承更多依靠治理結構的科學化、契約化等一套完善而科學的體系，而中國家族企業的典型問題就是老一代成功了20~30年后，新生代仍然無法簡單傳承,只能靠著自己摸索，往往很困難、付出的代價也很大。

　　愛瑪仕170多年的發展歷程，如何從創始人Thierry Hermès先生手里代代相傳，并最終發展為全球頂級品牌?愛瑪仕家族如何通過強大的文化和價值觀激發家族成員的使命感和員工的認同感，傳承六代至今70多位家族成員如何保持強大的凝聚力?

　　一、成功傳承五代的家族企業

　　愛馬仕的商標——馬車——源自愛馬仕最初的鞍具產業。

　　愛馬仕集團于1837年由蒂埃里·愛馬仕建立，最初是一家為歐洲貴族特制馬車配件的生產商。他們的工匠在馬鞍上加入皮革元素，以顯示愛馬仕品牌的精良品質和簡潔高雅。從19世紀到20世紀，愛馬仕公司一直延續馬鞍產品，定做每只馬鞍所花費的時間大約在20到40個小時。

　　在19世紀70年代，埃米爾-查爾斯·愛馬仕子承父業，并將愛馬仕總店搬往巴黎著名的福寶大道，這條大道后來成為巴黎最昂貴的地段之一。在掌管愛馬仕幾年后，埃米爾于1922年將自己持有的愛馬仕股份賣給了兒子埃米爾-莫里斯·愛馬仕。

　　隨著汽車工業的興起，馬車業逐漸衰退，埃米爾-莫里斯·愛馬仕開始實施多元化戰略，生產與旅行、運動相關的皮具。但他從來沒有放棄愛馬仕的傳統產業，只不過將馬鞍袋的生產讓位給了行李箱、錢包以及手提包。例如，20世紀50年代推出的凱莉包是因摩納哥王妃格蕾絲·凱麗而得名的。她曾被攝影師拍下用愛馬仕皮包遮擋因懷孕而微隆的小腹的照片，照片在雜志上刊登后，這款手包也因此掀起了時尚狂潮，從而使愛馬仕牢固樹立了皇家和名人御用品的形象。

　　到了20世紀20年代，埃米爾-莫里斯從加拿大拉鏈發明人處購得一項專利，并引入法國。從此，拉鏈和愛馬仕的手提包、騎士服以及皮革制品緊密相連，以至于法國人親切地將此項發明稱為“愛馬仕的捍衛者”。20世紀20年代，愛馬仕推出了成衣、皮帶腕表和皮手套等新產品。

　　20世紀30年代，埃米爾·莫里斯將愛馬仕傳給了他的女婿——羅伯特·杜馬斯(這一傳承意味著在家族第四代中，CEO的姓氏不再是愛馬仕，而是杜馬斯)。1937年，在羅伯特的指導下，愛馬仕第一條絲巾問世。從此，絲巾成為愛馬仕的傳家寶，融為歐洲文化的一部分。盡管絲巾生產在20世紀中期有所放緩，但截至20世紀80年代中期，愛馬仕每年都會將十多款新的絲巾投入市場。

　　1978年，讓·路易斯·杜馬斯在其父親去世后接管企業。在1964年回歸家族企業之前，他曾為愛馬仕的競爭對手擔任買手。第五代繼承人的這種外界工作經歷為愛馬仕在20世紀80年代的全面繁榮埋下了伏筆。

　　二、創造穩固的金融結構(上市)

　　經家族一致同意，愛馬仕于1993年上市，但仍有超過80%的股份掌握在56個家族成員手中，其中有6個家族成員集中持有5%~10%的股份。發行的42.5萬股股票的價格在每股55美元左右波動，超額認購34倍。愛馬仕集團最終擁有約4 000位外部股東。上市的好處是允許家庭成員買賣股票，從而避免了家族成員因為股權價值而發生糾紛。

　　股票流動性可使股票有浮動價值、共識價格及變現能力。因此，如果股份持有者想購買房產或者汽車，他們可以賣出股票而不會影響到市場。在愛馬仕家族看來，面向公眾發行股票，不僅可以增強家族的穩定性，而且還能夠保持家族的影響力。家族成員認為，愛馬仕是一家上市公司，但是卻擁有如城堡一樣牢不可破的家族文化。

　　三、發展強健的家族/企業關系

　　根據愛馬仕家族所示，家族企業奉行民主集中制原則。這意味著所有者應當滿足：

　　1、CEO應當擁有卓越的領導能力，與家族關系密切(第六代有四十多位家族成員);

　　2、將家族三個分支的成員(杜馬斯，皮埃什和格蘭德合理分配在不同層級的工作崗位上;

　　3、建設治理結構，設立由家族成員代表構成的戰略委員會，以確保家族的影響力，實現責任共享;

　　4、公司董事會主要由家庭成員構成;

　　5、愛馬仕上市后，通過制定公司章程，明確家庭成員買賣股份的規則，實施限制性的家族表決權;

　　6、為了避免表決權稀釋，非家族股東及已離婚家庭成員可以持有股票，但沒有表決權;

　　7、涉及CEO和公司重大決策的制定及變更時，只有在觸發75%的通過率時才能執行，從而保證家族的影響力;

　　8、家族下一代應盡早接受公司傳統教育，定期組織下一代參觀子公司和供應商，以培養他們對產品和設計的興趣和感覺。

　　四、培養強健的價值觀

　　家族希望愛馬仕集團維持家族企業的模式。他們認為，CEO最好是家族成員，但并不強求于此。不過他們堅持CEO的人選要由家族股東來決定。在所有日常和重大決策中，家族成員要有絕對控制權。如果家族失去了控制權，即使CEO是由家族任命的，公司也會失去家族的個性與傳統。他們相信，整個家族對于愛馬仕集團來講，權利甚少，責任重大。這些責任都是家族道德文化的一部分。在這些價值觀中，愛馬仕堅持：

　　1、尊重人與自然。對于自然，愛馬仕家族絕非愛慕，卻存感激。倘若沒有桑蠶吐絲，沒有牲畜皮料，怎會成就今日愛馬仕?

　　2、尊重創新。在集團各層級，愛馬仕始終堅持創新，追求完美。

　　五、激發公司文化

　　愛馬仕的所有員工均有強烈的認同感和自豪感。舉例來說，一位醫生發現，在詢問病人的職業時，其他病人會說他們是秘書、工程師等，但愛馬仕的員工只會說：“我是愛馬仕人。”愛馬仕的所有員工都非常團結，他們對質量的專注與富有創造性的活力都成為愛馬仕家族精神的組成部分。

　　六、實行財務自治

　　盡管在業務上敢于冒險，愛馬仕在財務上卻一向以穩健的形象著稱。他們一直堅持自籌資金。為避免對銀行的依賴，愛馬仕通常會將15%的利潤重新投入到經營活動中，作為啟動新項目的資金。

　　七、激發家族自豪感

　　讓·路易斯·杜馬斯有一段箴言：

　　我們成功的秘訣在于將每份工作都做好——每個人都應為自己的全力以赴而感到驕傲。這種驕傲并不是傲慢，而是謙遜和熱情。一想到子孫會收獲你的勞作時，你就會更加驕傲。滿足感的唯一標準是，如果有一天奇跡發生，爺爺回到了這個世界，他能夠輕輕拍著子孫的后背并告訴他們：“做得不錯。”昨日的輪船已成往事，即使不是我們親手建造，我們也要盡職維護。今天，每一位家族成員都是這艘輪船的掌舵手，都要對它的未來負責。