東莞女鞋制造企得完美轉型

　　9月6日訊，一、企業的基本情況

　　年產中高檔女鞋1800萬雙，員工超過2萬人，年產值近4億美元，其董事長被譽為了 “中國女鞋教父”的美名，在東莞厚街、廣東江門、江西贛州、河南項城，甚至遠至越南，你都能看到該企業的字樣——華堅鞋業集團公司。

　　華堅鞋業集團公司創始于1992年10月，由公司董事長兼總經理張華榮先生與“香港光榮公司”合資創辦。位于中國廣東省東莞市境內，地處美麗富饒的珠江三角洲，北靠廣州，南依深圳，東臨惠州、博羅，西與番禺隔珠江相望，107國道、廣深高速公路橫貫其中，交通便利，地理環境得天獨厚。

　　通過20年的艱苦創業，張華榮帶領華堅集團從一個僅有80人的家庭作坊式工廠，發展到目前擁有兩萬多名員工、10余家工廠的女鞋王國。它是一個集科研、設計、生產、加工、生產、貿易、網絡等于一體的多元化集團公司。 公司現已開發出不同鞋款不同性別的密鞋、涼鞋、馬靴、休閑鞋100多個品種1000多個款式，為美國著名品牌“耐瑋”的主力生產廠家，并已與派諾蒙、NINA、寶倫、萬寶樂、美麗亞洲等國外多家著名貿易公司建立了長期的生意伙伴關系，公司以最優良的品質、合理的價格及服務贏得了廣泛的贊譽和市場。

　　2008年，制鞋業受到經濟寒流影響，訂單日益減少，不少鞋企在尋求升級轉型中被迫關停。在這場無聲的戰役中，華堅集團顯得格外引人注目，說到目前的訂單，張華榮顯得底氣充足，“明年春節前的訂單都已排滿了”。

　　“輕點鼠標，電腦屏幕上的鞋樣越修越完美;按下按鈕，精密控制的壓模機將鞋幫準確壓固在楦頭上……”這是一個記者對目前華堅的形象描述，徹底顛覆了腦海中對于鞋廠的舊印象。

　　“發展、轉型、升級”，是東莞華堅集團搏浪前行，發展壯大的“六字真言”。公司董事長兼總裁張華榮表示，正是依靠這“六字真言”，華堅集團才乘風破浪，從制鞋小作坊發展成今天擁有10余個子公司，2萬多名員工的鞋業大集團。

　　二、華堅又是如何轉型的呢?

　　(一)第一次轉型——企業資本的轉型(但是宣告失敗)

　　1992年，張華榮經過幾年辛苦打拼，終于擁有了一個員工200多人，資本超過100萬的企業。而且鞋業界不斷躥升的張華榮引起了許多外資的目光，一個名叫葉堅庭的臺商找到他，想一起搞中外合資。那個年代，“中外合資”四個字就是塊金字招牌，飛來良機豈能放過?張華榮從葉堅庭手中買了很多機器，工人一下增加到560人，廠房擴大到5000平方米，并從兩人名字中各取一字，于是有了今天的“華堅”。

　　但事實并非如此，“中外合資”這塊金字招牌并沒有什么效果。最后葉沒有下一分錢，也沒有給一份訂單。張一人苦撐了兩年，虧得一塌糊涂。他回憶道，那時每天都熬在工廠里，每接一單，都必須在質量、價格和交貨時間上嚴格把關，才逐漸贏回一些生意。

　　(二)第二次轉型——做別人看不愿做的訂單

　　1996年5月，歷經起落的張華榮南下東莞，花了100萬盤下厚街一家瀕臨倒閉的鞋廠，成立了今天的華堅鞋業有限公司。當時東莞鞋業已漸成氣候，且臺商林立，制鞋業幾乎為臺商把持。運動鞋有裕元、綠洲等;女鞋有興昂等，厚街更是臺商的天下，要想打破現有的格局，遠沒有當初想象地容易。

　　再者張華榮以前做的是布鞋，但盤下的工廠卻是生產女鞋的。沒有管理人才，摸索不出有效的管理模式，也沒有穩定的訂單，張華榮很快負債累累，一度感覺“過不下去”，甚至想過花點錢逃到俄羅斯。

　　內憂外患，逼出張華榮商路上的重要轉折———不要忽視“危”中隱藏的“機”。

　　這時候國外品牌找到了華堅，因為當時的制鞋業因為不肯接受國外品牌提供的制造價格而拒絕代工生產，他們通過考察發現：華堅基本上喪失了要價的能力及其還不錯的品質。于是想培養新的勢力來牽制臺商。

　　張華榮終于盼到了“幸運稻草”。巴西一家國際知名的鞋業品牌商在遭到臺商拒絕后，將一張30多萬雙的訂單轉給了他。 “這家品牌商的支持在經濟上沒有解決問題，但在形象上解決了。一聽說是他們給我們訂單，所有的供應商都支持我們，因為覺得我們有未來。”

　　已經三次跌入谷底的張華榮，不愿意再喪失機遇，他堅持在價格最低的情況下做質量最好的鞋子，這正迎合了國外品牌商的口味。張華榮從此順風順水，訂單源源不斷。到1999年，華堅在東莞鞋業界已經頗有名氣，而到2002年時，已先后創建四家制鞋廠、一家PU大底廠、一家鞋材廠。

　　(三)第三次轉型——自主研發，即核心技術+自主品牌+借船出海

　　如果說前兩次都不算真正的轉型的話，那么第三次肯定算是轉型了。

　　自創品牌還是借船出海?

　　還是在玩他的鞋子，不同的是，張華榮的腳已經跨出制造業。他所做的，正是“為第二產業服務的第三產業”的一個標本。如果說華堅在產業轉移上是撞了大運，那么在自主研發和自主品牌方面，華堅完全是出于自覺。

　　張華榮并不甘于為他人做嫁衣裳，而是醞釀著一場新的革命。2001年，他斥巨資在東莞總部設立了研發中心。單獨一座大樓里，2000多名員工從事著研發工作。此外，他還從意大利、巴西、西班牙等國家聘請了近30名專業設計師。有了自主研發，張華榮很自然地又前進了一步。這就是自主品牌。張華榮和影星成龍合作引進了品牌“成龍”，又從國外引進了“阿蘭?德隆”，還收購了國內知名女鞋品牌“卡佛兒”，更獨創了COLCO.能想到的花樣，張華榮都嘗試了。

　　但收效如何呢?“在這過程中，我們投入了將近5000萬。但效益不是很好，現在我們有200多個店，整個還是在虧損。”張華榮承認這兩年虧了不少錢，自創品牌顯然沒有理論上說的那么容易。

　　張華榮暫時不再開店了。他打算“借船出海”———跟一些好的服務品牌合作，為其制造設計好、質量好、交貨快的鞋子，用3年時間幫助其成長，然后跟這些服務品牌互相參股，實行股份制上市。“我們是有信心的，我們最強的是研發、制造、快速供貨，我們用自己幾十年的生產經驗跟他們先進的商業運營合作，然后再進行股份合作，這就是一個共同利益組合。”

　　與此同時，張華榮準備斥資近10億，在厚街建設一個“世界鞋業(亞洲)總部基地”。這個占地面積18萬平方米的鞋業基地，將會是東莞鞋業橫空出世的一艘航空母艦。

　　這個總部基地，將設置“一院、二平臺、十中心”軟硬平臺配套，涵蓋了制鞋行業的整個鏈條。其中，“一院”是東莞國際鞋業研究院，“二平臺”是世界鞋業發展論壇、鞋業行業科技創新平臺，“十中心”則是指國際鞋業貿易中心、國際成品鞋展示采購中心、國際皮革鞋材交易中心、國際鞋機五金配件交易中心、國際鞋業品牌孵化中心、國際鞋業研發設計中心、新材料新技術發布推廣中心、國際鞋業人才交流培訓中心、國際鞋業物流倉儲配送中心和國際商務服務配套中心。

　　隨著轉型的逐步深入，張華榮堅信華堅集團會越走越穩。“在未來十年內，華堅的產值要達到150億元，其中自主品牌占70%。”

　　現在，“如何分散風險”成了張華榮每天思考的課題，他甚至開始挑選訂單，將單家客戶的訂單采購量限制在華堅總產能的30%以內。

　　“目前的危機促使我們把更多精力放在開拓內銷市場、創建自主品牌上”，張華榮仍然堅信自己先謀發展，找機會升級，然后突破轉型的經營理念, “挖掘潛力，我們可能會站在制鞋業的新起點上。”張華榮說。

　　三、華堅轉型的啟示

　　(一)合理利用政府政策

　　在的華堅啟示錄中有這樣一句話：“政府給政策，企業挖潛力”。并且華堅還是主動去挖掘企業的潛力。因此在很多外人的眼里，張華榮一直“折騰”個不停。之所以這樣，是因為他既能夠感受到這種“折騰”帶來的好處，又深切體會到現實的危機。

　　“我們現在做的，正是為三五年后的升級打下基礎。其實升級并不能解決目前的困難，因為升級意味著很大的投資。”正是因為6年前就開始轉型，今天的華堅才能保持穩定。

　　(二)企業產品的定位準確，符合市場口味

　　1996年，張華榮帶領80多個江西人南下東莞創業，創業伊始專注鞋業制造。不久，華堅人認識到，靠低端產品賺取微薄利潤不是長久之計。于是，華堅團隊苦心鉆研工藝技術，改革企業管理，憑著那股“把鞋做好”的決心，終于依靠精湛的技術、卓越的品質和一流的服務，贏得了多個國際知名品牌青睞。

　　1996年，張華榮帶領80多個江西人南下東莞創業，創業伊始專注鞋業制造。不久，華堅人認識到，靠低端產品賺取微薄利潤不是長久之計。于是，華堅團隊苦心鉆研工藝技術，改革企業管理，憑著那股“把鞋做好”的決心，終于依靠精湛的技術、卓越的品質和一流的服務，贏得了多個國際知名品牌青睞。{page_break}

　　10多年來，華堅集團先后開設多家工廠，為國際知名品牌加工中高檔女鞋，企業實力越來越強。當不少中小型鞋廠還在看客戶臉色艱難生存時，華堅已經理直氣壯地選擇客戶了。時至今日，華堅已發展成擁有42條生產線，年產1500萬雙，年出口創匯2.2億美元的中國最大中高檔女鞋出口制造企業。

　　2007年以來，在國內原材料價格上漲，人民幣升值等國內外大環境影響下，珠三角以加工貿易為主的勞動密集型企業面臨經營困境。珠三角近一半的鞋出口企業受到了沖擊。

　　(三)向管理要利潤

　　華堅也面臨利潤攤薄的窘境。華堅人又一次在改革創新、內部挖潛中尋找發展出路：向生產流程精細化、工藝標準合理化要效益，使利潤提高了2%—3%;通過動員一線操作和管理員工就生產過程中遇到的問題提出合理化建議，節約資金200多萬元。

　　公司鞋材中底部的劉學鳳介紹，通過對不合理流程的調整、合并、重組、簡化，整套中底制作流程時間從幾個小時縮短到45分鐘;通過對員工放料方式進行改善，人均時產能由原來的9.8雙提高到13.8雙。 除了流程管理外，公司采用軍事化管理模式，有獨特的經營管理文化、精神文化、禮儀文化和生活文化;擁有企業報刊、培訓中心、服務中心和娛樂中心;公司全面推行ISO9001國際標準管理體系和5S管理，建立了華堅公司網站，引入ERP系統作為“戰略補充”，實施以“利潤中心制”為分配原則的內部激勵機制，2003年3月，公司開始實行新的“利潤合同制”，在走向法制化的道路上，公司又邁上了新的一步。2003年3月，集團公司原企劃部、資訊部、人力資源部、后勤部優化組合成新的行政部，這使公司組織體系和管理體系逐步走向完善。

　　公司一貫堅持“以人為本，共同成長，合理分享”的經營理念;秉承“品質至上、客戶至上、精益求精、永續經營”的經營方針;遵循“永遠向前、永不停步、永繼進取、永攀高峰”的企業精神;弘揚“敬業、忠誠、務實、拼搏”的廠訓;恪守“在我手中不出錯”的座右銘，為實現“為社會而生存，為行業而努力”的宏偉目標而努力奮斗。2003年2月，公司張總提出“誠信、默契、氛圍、文化”的八字要求，這必將指引華堅近8000同仁同心戮力，再創新高。

　　(四)打造完整的產業鏈

　　幾個月前，就在張華榮的企業忙著慶祝12周年慶典時，整個以OEM模式興起的東莞外貿導向型企業，都處在一片“倒閉潮”的風聲鶴唳之中。

　　廣東海關統計顯示，2008年上半年，珠三角有出口業績的鞋類企業比2007年同期減少2426家，倒閉了近一半。而根據亞洲鞋業協會的數據，在去年9月金融危機升級之后，以采購量計，2008年10月到2009年1月，亞洲制鞋行業訂單采購規模縮減15%。以此計算，制鞋產業從業人數減少了25%，倒下的鞋廠產量約占全行業總產量的30%。

　　一時間，整個市場都彌漫著低迷情緒，市場萎縮的趨勢僅僅是個端倪，沒有明顯的好轉跡象，華堅集團也在迷茫中摸索著。

　　“幾年前，還在別的企業滿足于低端代工，賺取加工費時，華堅已居安思危做起了兩件事：產業鏈一體化，生產地多極化。困難時期，這就是我們的優勢。”張華榮說，這種轉型使得公司在成本增加了12%，利潤率從8%—10%下降至2%—5%的困境下能挺過來。

　　一般認為，產業分工越細、越專業，生產效率越高，華堅卻反其道而行之──由單純的成品鞋制造，朝鞋業產業鏈一體化轉型：1999年華堅二廠投產，此后陸續開設的三廠、四廠，把企業的產業鏈從鞋材延伸到模具、制楦等環節;10年發展，華堅已把從原料、配件、模具，到生產、成品、銷售的一整條產業鏈牢牢掌握在自己手中。

　　打造完整的鞋業產業鏈。當時，不少同行嘲笑華堅“傻帽，花冤枉錢”。對此，華堅人秉承的卻是“十年鞋匠奠定基業”永續經營，做百年企業的理念。

　　事實證明：自行生產原料、配件、模具，為高品質的成品鞋制造奠定了過硬的質量基礎，由于擁有中底、PU底、橡膠底、楦頭等的研發生產能力，客戶紛至沓來;而不從外購進生產原料、配件等，使利潤鏈條變長，在困難時期，大大提升了企業抗風險能力。

　　華堅集團副總經理涂火保算了筆賬，假設做一雙價格10美金的成品鞋，有6%的利潤，也就是0.6美金;做一雙3美金的大底，有8%的利潤，也就是0.24美金。“如果我只做成品鞋，從別人那里采購大底，那我就只有0.6美金的利潤;如果我自己都做，那我的利潤就是0.84美金。”

　　為了提高產品價值含量，華堅集團節約能源，提高勞動效率，應對成本難題。比如，過去企業做鞋墊的多余材料都扔掉了，現在拿回來再利用，做成鞋子上的小碎花，僅這樣一個小細節，一個月就能節省30萬元。

　　嘗到了甜頭的華堅，隨后進一步深化了這種整合，并借此對企業進行升級轉型。

　　目前，華堅擁有國內最大的鞋業研發中心——華寶研發中心，每年把營業額的3%做研發經費，與國外機構合作重新設定女鞋的“百碼標準”，做起了行業標準的制定者。

　　華堅還投資6億元打造世界鞋業(亞洲)總部基地，從原先單純進行成品鞋加工，轉型為一家綜合性企業，掌控著研發、貿易、制造、物流配送、總部基地等于完整產業鏈。這條產業鏈每年能為華堅節省4%～5%的開銷。

　　結束語

　　胸懷世界，共創未來。面向新世紀，新機遇，新挑戰，華堅集團公司將一如既往，與時俱進;再接再厲，堅定不移地走向立體化、規模化、集團化、國際化發展道路，努力把華堅集團公司打造成一艘國際鞋業航母!