陳年之變：從“我說了算”到“你們決定吧”

　　隨著凡客規模出乎意料地增大、隨著陳年新投資的VJIA網上線，他開始有意識淡化自己的強勢，甚至有時干脆告訴團隊“你們決定吧”。為了避免成為凡客高速發展中的擋路者，改變著自己……

　　站在攝影師鏡頭前的陳年，果然如他同事所預言的那樣，精神飽滿，渾身上下透著自信，與半小時之前那個斜靠在電梯里、神情倦怠的樣子，反差極大。身為凡客誠品科技有限公司(簡稱：凡客)的創始人和CEO，當凡客發展3年，從零長大到20億元規模時，陳年努力在用自己的形體和言語向外界傳達，“我并沒有如你們想象的那樣成天在公司內救火，我很多時候都是在東看看西看看，尋找一些機會。”不過，他也透露出身不由己，“我大部分時間都被大家(屬下)支配著，我希望把被支配的時間縮短。”

　　陳年對個人時間和空間的渴望有史可鑒。2006年時他曾一個人“貓”了幾個月，寫就了一本類似自傳的小說《歸去來》。不過，小說問世后，他首次創業的經營網游道具交易的“我有網”也無疾而終。陳年之前的輝煌，更多地展現在卓越網平臺上。作為卓越網的開拓者之一，他曾經靠賣暢銷書和打大折扣的手法讓卓越紅極一時，而他因此也一度被譽為“給卓越制造基因”的人。經歷了幾度浮沉的陳年，到創建凡客時，心里只憋著一個念頭，那就是證明自己“能行”。不過，3年后的今天，陳年釋然了許多，“我不再把自己當回事。當凡客越來越龐大的時候，我獨自能做的事就是(創業前的本行)寫稿，其他的，我一個人都干不了。”

　　盡管已經觸到20億規模，凡客依然是一個處在創業期的“小”企業。當大部分小企業的老板還在想著如何把控企業以圖謀生存時，陳年已經在警示自己不要成為(凡客高速發展的)擋路者了。放權成了他當下最主要的管理風格。而逐漸放權的他，卻給身邊人“更加自信”的印象。“你兩年沒見陳年了吧?他比以前更加自信。”他的一位同事這樣跟我說。“他以前不也很自信嗎?”我詫異道，“現在與以前不同，現在是那種更有積累支撐的自信”。按照陳年自己的解讀，他的底氣來源于他已經把今后的發展方向看明白了，“路看清楚后，該布局的就布局，讓專業人士去做就可以了。”

　　他的淡定、理性的自信、放手等諸多改變，都在凡客的高速發展中一一展開。

　　從迷茫到方向明確

　　創立凡客兩年后，陳年才有方向感。之前，他一直都迷茫著，“那時我每天都在胡說八道，冥思苦想一些新概念來‘騙’大家。”2010年的4月，陳年終于“想清楚”、“看清楚”凡客的出路，就是做“快時尚、平民時尚”。也即“堅決把價格打到合適的地步，做一個追求性價比的品牌”。

　　別人做品牌，追求的是品牌溢價，要利用品牌把產品價格賣上去，而陳年卻反過來，要在品牌的招牌下把價格做到盡可能的低。比如，他們的一款襯衣之前的價格是99元，在這個品牌思路驅動下，價格被降為88元。同樣，他們也把T恤價格定成接近成本的29元。這種另類的品牌做法，招來了不少質疑，陳年的一個朋友甚至說，“你那個T恤為什么定價這么低?我不能穿啊，你如果定成2，900元，我就買。”陳年回敬道，“定成2，900元，即使有1萬人買，我也只能賺2，900萬，而定成29元，如果能吸引1，000萬人購買，我就能賺2.9億。”2.9億元只是陳年能得到的真金白銀，而那1，000萬客戶，則更是他在乎的資源，他們能貢獻更多的2.9億。除了呈現這樣的經濟賬，陳年還向人表示，“我一個農民、貧苦人家的出身，我可能就只能做這樣面向平民的品牌。”成名早期的陳年，曾經一身國際名牌裝扮，但現在的他，成了凡客的常年“模特”。

　　之所以發生了這樣的思路轉變，是因為他把模仿對象從PPG變成了H&M、ZARA等。

　　曾紅極一時的互聯網服裝渠道商PPG，是陳年創建凡客時的榜樣。當榜樣遇到問題并逐漸衰敗后，陳年和他的凡客也失去了引路者。在一個陌生的、沒有航向的電子商務大海里摸索著，陳年的迷茫可想而知。“吃了不少苦頭、付出了不少代價”，他事后輕描淡寫的描述道。好在他終于在煎熬、堅持中發現了新的模仿對象H&M們。

　　H&M、ZARA等，都是風靡全球的快時尚品牌，它們的經營哲學，就是兼顧流行、品質和價格，它們把服裝做成了需要不斷淘汰換新的時尚消費品而不是傳統的耐用品，并用平價驅動著這種輪換。

　　4月，當陳年在北京的街頭看到H&M廣告牌時，當看到H&M把吸引人的價格直接寫在模特身旁時，他有一種一下被點亮的感覺：“這不就是我們一直想做的事嗎!”興奮的陳年當時回到公司就讓人去詢問路牌廣告的價格，并趕在5月銷售旺季之前推出了第一批與H&M風格類似的廣告，畫面上沒有任何文字、沒有品牌標識、沒有電話和網址，只有一個模特，在他(她)的身旁寫下了價格。當他們把29元的價格寫在了廣告上后，他們就確立了一條與H&M類似的平民時尚的路子。{page_break}

　　從“我說了算”到“你們決定吧”

　　在凡客創立的最初幾年，陳年也是一個事無巨細的管理者。大到產品和服務戰略，產品樣式，小到產品的外包裝，都出自于他。即使到2008年下半年，陳年還在內部推行強勢的“不爭論”文化，“你跟我提意見，我會考慮，但是你必須按照我說的去做。”不過，隨著凡客規模出乎意料地增大、隨著陳年新投資的VJIA網上線，他開始有意識淡化自己的強勢，甚至有時干脆告訴團隊“你們決定吧”。

　　對于這樣的改變，陳年解釋道，“之前是因為凡客面臨生存挑戰，而且大家對發展前景都不明確統一，所以我不得不說了算。”不過，當凡客進入高速發展階段時，一個人決策的風險就越來越高，“比如，”他舉例，“2009年我們搬遷到這棟大樓時，本來都簽好三層了，但是我說，‘不致于發展這么快，就簽兩層吧。’結果一年不到，我們的地方又不夠了。在房價這么高的情況下，我們不得不再談兩層。這是我去年做得最錯的決策。”因此，為了避免類似的失誤，陳年對自己一票否決權的行使越來越慎重。

　　對于新業務模式VJIA網，陳年則更加放手。VJIA網是陳年以個人名義投資的品牌服裝代理平臺，獨立于凡客，但卻與凡客共享一個辦公樓。VJIA創業團隊的成員，都來自于陳年的“夢幻”團隊。他們與陳年一起從卓越網轉戰到了凡客。陳年一直認為，凡客之所以能避免PPG那樣的厄運并成功走到今天，就在于擁有這樣一支長期合作、配合默契的團隊。因此，當陳年捕捉到VJIA商機時，他馬上用這些最信任的人組成了新的創業團隊，“我們彼此了解，讓他們去做這事，我都可以想象出他們能犯的最大錯誤是什么，因此，這是一種最安全的選擇。”果然，這樣的團隊在VJIA5月上線后，很快帶給陳年莫大的驚喜，“一天銷售過百萬，當時我坐在那里都傻了。”陳年認為這個業績足以了證明這個團隊的能力，“他們已經做到這個水平了，我還有什么好‘胡說八道’的!”

　　對于創業團隊的心境，陳年比誰都了解。他在創業卓越、我有網和凡客時，都受到過質疑的煎熬。“凡客做第一年時，PPG就死了，于是大家就說，‘你的榜樣都死了，你還能活多久?’08、09年一直有人預言我要完蛋了。”陳年認為這些站在外圍不了解真相者的質疑，或多或少會干擾實踐者的思路和情緒。因此，不具體負責VJIA業務的陳年，不想讓自己一不留神的言語左右了團隊的思路，“我的話會給他們很大的影響。他們在一線，應該比我更有發言權。”而且，陳年還認為，“你越是讓他們自主發揮，他們越不敢怠慢。對于VJIA的未來，他們比我還上心。”

　　在快速發展中改變

　　陳年對他的團隊如此放手，除了信任有加外，還有一個硬指標在背書，那就是數據。“互聯網的數據太強大了，誰是否在盡心做事、做得是否成功，數據能說明一切。”VJIA團隊就是憑一天一百萬元的銷量讓陳年放心。而確立了凡客的發展方向后，陳年也一樣依靠數據對團隊授權。

　　像其他創業企業一樣，發展到一定階段，凡客也引入了職業高管。然而，與不少企業不同，陳年并沒有遭遇到職業經理人與創業團隊之間的沖撞。“我們這里是消滅職業經理人的。你來了要先創業。今年你管一條產品線、運作一個億的資金，明年做大了，你就要管兩個億。這不就是發展空間和成就感嗎!基于這樣的前提，誰不愿意全身心投入!”因此，陳年用不著跟屬下講大道理，誰創造的舞臺更大，誰獲得的授權就更多，而對管理者的授權，他也不用靠什么手段去約束和控制，因為一切都能體現在數據上。

　　不過，陳年也不是就此當上甩手掌柜。凡客正在面臨更加高速的發展局面，因此，陳年要不斷提醒并教會他的干將們如何快速復制團隊的能力。

　　一年前，陳年還無論如何不敢預測，2010年的凡客就能達到20億元的銷售規模。但是，2010年下半年時，他卻已經在說，“明年我考慮的就不是100億的問題了，而是要為1，000億做準備。”基于這樣大的夢，陳年現在的著力點就在于團隊復制，“你不僅要復制5個你，而且你還要讓他們幫你實現更大的目標，只有這樣，你的強大才能體現出來，你才算上了一步臺階。”

　　伴隨著這樣的組織繁殖，凡客的團隊文化也在被不斷修正。2008年時，陳年強調“知根知底最可貴”，2009年時，他就提倡“放下自我”，而今年他又換了一個說法，“所有的困難都是自我局限。”在他看來，“沒有這樣意識的人，就要成為凡客發展的擋路者”。

　　為了不成為擋路者，陳年在改變著自己，也在改變團隊。

　　別人做品牌，追求的是品牌溢價，要利用品牌把產品價格賣上去，而陳年卻反過來，要在品牌的招牌下把價格做到盡可能的低。

　　陳年不是在考慮100億的問題，而是在為1，000億做準備了。