Coach的變革：唾手可得的奢侈品

　　有時，變革甚至可能會惡化局勢。一個失敗的案例就是JC Penny的轉型。2012年，新任CEO 羅恩路約翰遜(Ron Johnson)上臺后，希望JC Penny擺脫既往折扣百貨店的形象。他消除了折扣券，且對旗下品牌進行重新整合。但最終客戶并不買賬，JC Penny同店銷售仍大幅下滑，公司股票甚至縮水70%。羅恩路約翰遜最終被迫下臺。

　　維克多路路易斯應該避免重蹈類似的覆轍。他曾負責日本市場長達十年之久，戰功彪炳。在其任上，COACH的市場份額整整漲了7倍。在日本市場，其產品認知度接近70%，而在中國時至今日，這一數字僅有16%。

　　維克多路路易斯因此令人刮目相看。2010年，他被時任董事長兼首席執行官盧路弗蘭克福特(Lew Frankfort)征召回美國，升任為國際部零售業務總裁并常駐美國。這令其頗感壓力—為了適應新角色，他必須迅速蛻變成全能型選手，例如學習如何管理供應鏈及生產制造類員工。此外，他還需要協調董事會、股東以及投資者。

　　重壓之下，維克多路路易斯不得不以馬拉松紓解情緒。在過去一年間，他已五次完賽。跑步時，他會思考諸如團隊、人才、組織架構、競爭等公司內部問題。“參加馬拉松比賽很像是和其他競爭對手較量。它就像生命中的一段旅程，遇到斜坡，要努力攀登。跑得太自在，游戲就會重新洗牌。”維克多路路易斯說。他頗具憂患意識。

　　這或許與其成長經歷有關。他的父輩是葡萄牙人，以農業和漁業為生。7歲時，他隨父母移民到美國，其父母并不會說英語，也沒有受過任何高等教育。靠岸后，全部家當僅有一個包裹、一個手提行李箱及口袋里的5美元。為了生計，他們只好去工廠務工。這是一段難捱的時光。

　　維克多路路易斯能身居高位，全靠白手起家，他花費數十年打造它，深知輸掉這一切卻快得多。擔任COACH CEO將開啟全新的人生，他必須捍衛這一切。事實上，他一直為做好 CEO這一角色而準備著—“你必須對品牌有足夠的理解和熱愛;對零售業有熱情;保持求知欲和好奇心;善于聽取他人的建議，并加以改進。此外，還必須足夠專注、堅持。”

　　構想

　　維克多路路易斯的當務之急是拯救COACH，在公司內部，他為變革打造的新流行詞是“創意與邏輯”，即把創意、設計和創造性與以知識為基礎的嚴謹決策結合起來。在某種程度上，這是在向他的前任盧路弗蘭克福特致敬。因為這種雙重性曾完美地體現在弗蘭克福特身上。

　　COACH最初出身平平，但之后卻成為職業女性的身份象征和時尚達人的寵愛之物，以及輕奢侈品的同義詞—這一切全拜盧路弗蘭克福特所賜。這位老將最終花費35年時間，將員工不足100人，營收不足600萬美元的COACH打造成為營收高達50億美元的超級巨擘—其營收甚至比Hermes、Burberry大得多。頂峰之時，COACH的股價一度上漲了25倍多，其毛利潤率超過70%—相比之下，拉夫路勞倫(Polo Ralph Lauren)、蒂芙尼(Tiffany)等同類美國品牌不足60%。

　　它的成功催生出諸多跟隨者—它們被COACH超過70%、領先業界的毛利潤率所吸引。Michael Kors每年主打的款式、材質，甚至價位、店址，與COACH的重合度極高，在產品線布局方面亦如出一轍。三年來，憑借對COACH的復制，Michael Kors的市場份額已經從5%左右上升到大約16%。

　　在商業模式上，COACH一度堪稱“創新與邏輯”結合的成功典范。上世紀四十年代，它只是紐約的一個手工作坊，僅有6位能工巧匠，最早的產品故事可追溯到一只舊棒球手套，因其鞣制皮革質地柔軟、風格簡約、經久耐用而聞名。上世紀60年代，設計師邦妮路卡辛為COACH帶來手袋款型及色彩設計，甚至是外衣設計。此后的70、80年代，COACH回歸皮革本身，聚焦生產男士公文包、女士公文包、女士手袋、錢夾、皮帶等品類。90年代，它推出鞋履、外套等產品，并在2001年擴充Logo(Signature C)的產品品類。

　　在盧路弗蘭克福特調教之下，COACH終于突飛猛進。他領導COACH最大的一次變革發生在2000年，當時內部討論重新定位問題，高管們在黑板上寫了很多關鍵詞。盧路弗蘭克福特最后選取了“唾手可及的奢侈品”，并開始以此打造COACH。

　　在業內，盧路弗蘭克福特以特立獨行著稱，有三個離經叛道之舉最為著名。其一，和“設計引導消費”相反，COACH生產會迅速參照消費者的反饋;其二，與依四季出新款相反，COACH打破季節限制，按月投放新款;其三，并不堅持“原廠”生產，而將供應鏈配置到發展中國家和地區，以此降低采購成本，加快響應速度。

　　他會為消費力一般的用戶設置入門級產品，并在此基礎上添加新品，例如特殊材質、全新設計、新實用功能等。如此提升產品價格，而又不會丟失品牌核心。COACH平均產品售價略低于300美元，但也有超過1000美元的高檔貨。它甚至提供定制服務，每件單品耗時長達6至7月之久。盧路弗蘭克福也很清楚這并非COACH的品牌核心。

　　COACH真正的管理秘訣在于數字，并依此精準定價、控制成本、規避風險。紐約曼哈頓中心城區第34街“閣樓工廠”的陳列則可以證明這一切。那里精心擺放著蝴蝶蘭盆栽，咖啡和果汁隨手可及，報紙和雜志收拾得井井有條。它曾是COACH公司的廠房所在地，現在則是其總部，盧路弗蘭克福特與維克多路路易斯的辦公室就在這里。辦公室內，最引入注目的是墻上一張張整齊排開的數據表格。這些表格列舉著各類產品和各門店的每日及每周銷售報告。每份數據都被精確分析，以便掌握每一家店接待的總人數、購買產品的顧客在總人數中所占的比例、所購產品以及消費額。它還密切關注全球各門店的商品擺放計劃，每一家門店會以此更換舊產品、擺放新產品。

　　COACH以此進行精密運轉。它每年用于消費者研究的資金高達數百萬美元，每隔3個月公司就會對數以萬計的女性消費者開展調查，詢問其對時尚、經濟預期和消費習慣的看法。COACH得以通透地了解每一個市場。日本及美國皆如此。有數據顯示，美國消費者一年平均買4個手包，衣柜中平均有12至15個手包，還會根據季節和場合的不同更換手包。其中COACH約占消費族群手包總量的35%。但在最高檔的消費者中，COACH手包僅占1至2個。比較之下，日本女人購買手包并不多，但更注重場合和時間。她們平均每年買2個包，柜子里通常只有6至7個包，但平均價位是美國人的4倍。

　　通過強大的數據分析工具，COACH可以在9個月前就規劃好下一年所需款式與每個消費市場的需求數量。它能精確到每個國家的不同年齡女性每年會買幾個手袋及以及平均單價。精于此道的COACH甚至得以在2008年之前就預測到金融危機的來臨。

　　奢侈品市場的變化亦被探知。在全球奢侈品配飾消費中，男士奢侈品包袋消費占消費總額的15%至18%，而在中國，這一數字高達40%。COACH火速進入，因此斬獲頗豐。調查還發現，中國人的信用卡較少而現金更多，加之人民幣的面值比美元小，它因此改進了男士錢包，其插卡口不多，但現金口很厚。除了精準控制，超前的理念、精良的制作以及品牌活力亦令COACH一鳴驚人。盧路弗蘭克福特的獨特理念是，在物質富裕、資訊發達的現代社會，單靠品質和功能性不能滿足現代消費者的需求，他們更在意和追求的是隨身攜帶是否愉悅、是否漂亮等“感性”需求。因此在品質和功能性之外，COACH一直大力提倡產品的“感性需求”。

　　為了實現這一點，盧路弗蘭克福特樂于開出巨額支票。他為設計團隊開出令人咋舌的高薪，COACH執行創意總監瑞德路克拉考夫(Reed Krakoff)在任時年收入高達2000萬美元。后者為COACH提出了著名的3F理念：Fun(快樂)、Feminine(女人味)、Fashionable(時尚)。瑞德路克拉考夫還從改變產品原材料入手，采用皮革、尼龍和布料，向市場推出輕便、色調明快的包袋，并為之注入“年輕的精神”。

　　Poppy的成功即是一例。2008年7月，COACH高層齊聚紐約舉辦秘密年會，討論如何應對市場蕭條。討論意見最終匯聚，打造出COACH Poppy系列。這條產品線針對16歲至25歲女孩，均價只有260美元，比傳統的COACH手袋均價降低了20%。其最初設計方案涉及25種材料及15種標牌懸掛法。設計團隊甚至為6款產品中的每一款都設計了3種原型設計方案。Poppy手袋顏色明快，材質輕薄，刻有COACH商標的銘牌并非刻板的印花，而是俏皮的涂鴉字體。Poppy最終大獲成功，占據了整個產品體系的20%，并驅動營收增長10%。

　　兼得

　　不過亦有批評者認為Poppy過于短視——低價透支了COACH的品牌力。盧路弗蘭克福特對此不以為然，他堅信于蕭條中形成的消費習慣和預期在蕭條結束之后也將維持下去。因此，COACH 300美元一只手袋的時代已經終結。

　　盧路弗蘭克福特決定令COACH重回平價路線，并保持驚人的高利潤。他革新供應鏈，最終使得魚與熊掌兼得。為了壓縮成本，上世紀90年代末COACH就已大刀闊斧地將生產線移置中國，，并與皮革供應商及代工廠簽訂新合同。金融危機期間，皮革價格下降15%，COACH反而大大受益。

　　大舉遷徙供應鏈在奢侈品行業并不常見，因為重建生產基地至少需要耗費3年時間。在香港和東莞，COACH最終組建了多達200人的供應鏈團隊。盡管產地在中國，COACH仍堅持高質量的制造，其每個包袋仍需手工完成——無論是皮革的剪切，還是給包安上把手，甚至是釘包里面的包牌。

　　這場遷徙影響深遠。在廣東、福建及江浙等地，COACH吸納了超過100家代工廠，其中最大的兩家則位于東莞。COACH深諳本土化，其原材料主要分為皮料、布匹、五金三部分。皮料多來自韓國及意大利，小部分來自中國青島。布匹多來自韓國，一部分來自江浙。五金基本產自廣東，部分由韓國生產。

　　COACH并不諱言中國制造—傳統歐洲奢侈品品牌會在中國完成整個制包工藝的50%至60%，送回意大利、法國之后，再在那里裝上拉鏈，然后聲稱該產品產于此地。但COACH卻不會這樣做。

　　對COACH而言，依靠產地標簽提升價格并非所愿，它在意的是找到價值的平衡點。而衡量成功的標準應該是銷售額、利潤率以及與消費者的良性關系。這正是COACH成功的關鍵。它在提供外國血統的流行時尚之時，也兼具價格優勢。這一切源于其“唾手可得的奢侈品”的戰略定位。在COACH中國區總裁兼首席執行官喬納森路賽理格(JonathanSeliger)的描述中，這種定位意味著“每一件手工制作的產品都擁有可與歐洲奢侈品品牌媲美的優質材料和工藝，但價格卻不至于可望而不可及，只有他們的40%至60%”。

　　這一定位擴大了COACH的客戶群。在美國市場，LV等歐洲奢侈品牌鎖定的是家庭總收入位于前3%的消費者，而COACH則聚焦于前20%。COACH也不按季推出新品，而是逐月更新，其門店貨品約20%為新品，以此增加消費者返店購買的粘性。此外，它還一反常態地大規模開設折扣店。兩條產品線長期并駕齊驅。

　　這一決策亦是精確測算的結果。COACH調查發現，專賣店與折扣店客戶群并不相同。專賣店的消費群多為35歲以下，愛時尚的年輕知識女性，而折扣店客戶多為45歲以上的已婚職業女性，時尚敏感度不高，偏好性價比與實用性。它得以沿用主線的設計和材料，以低成本實現高銷量。

　　為了快進快出，COACH一直堅持多渠道戰略，它對電子商務的開放態度頗令人訝異。早在1999年，COACH就推出了電商，2005年以后它陸續與美國購物網、梅西網等合作，拓展網絡渠道。這些舉措很好地培育了市場。2012年11月，COACH在中國推出電商服務后，其官網訪問人數超過1200萬人次，2013年官網總體流量較前一年上升超過50%。

　　類似戰略前瞻性曾令維克多路路易斯獲益良多，也使其意識互聯網、電話、客服中心、門店等全程客戶體驗以及零售業革新的重要性。在管理門店時，他因此非常注重以下指標：客流量、轉化率、平均客單價。除此之外，他還在意很多無法從財務報表中獲得的細節。“管理者必須傾聽一線門店的聲音。如果僅憑財務報表就決定如何管理，注定是要失敗的。”