怎樣實(shí)行代理制？

    無論是在生產(chǎn)領(lǐng)域還是消費(fèi)領(lǐng)域，代理制已被公認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。而透過喧鬧的表象，代理制的推行卻是一種令人尷尬的景象：做的多好少，千軍萬馬代理，卻沒有幾家成功的。     業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，關(guān)鍵在于代理制未能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)者與代理者的1＋1>2，本以工商合力為特點(diǎn)的代理制，在國內(nèi)卻成了廠家、商家糾纏不清的利益陷阱。      1加1如何大于2？這已是橫在代理制面前一道無法回避的坎兒。日前，記者采訪了因成功代理了美國樂派奇健美貼而聞名的北京瑞宇生物技術(shù)公司謝國吟總經(jīng)理。也許，他屬于最有發(fā)言權(quán)的一個群體；于代理，他們又代表廠家。雙重角色下，他們或許能更透徹地悟出這一難題的答案。     “放”字當(dāng)頭萬事興     “國內(nèi)代理制為何總難形成合力，一個重要原因是生產(chǎn)者管得太多”，謝總認(rèn)為，做外商在中國的總代理，體會最深的就是一個“放”字。     “放什么？”     市場下放。國內(nèi)企業(yè)有了代理后，仍千方百計想自己把住市場，而國外，而樂派奇的生產(chǎn)者美國經(jīng)皮公司（Transdormal Prodeets Ine）則在確定我們?yōu)橹袊偞砗螅言嘘P(guān)系如數(shù)交割。     權(quán)力下放。“一般，代理商只負(fù)責(zé)銷售，而我們則擁有更大權(quán)力，可以隨時根據(jù)中國市場變化向生產(chǎn)商提出分析，對策，甚至要求。”     時間下放。時間也能下放？謝總答：“能，國內(nèi)企業(yè)一到市場景氣時，便想把代理權(quán)收回；而國外公司，則始終如一。”     開成利益共同體     “放只是第一步”，謝總認(rèn)為：“關(guān)鍵是要建立生產(chǎn)商、代理商的利益共同體。”     “大家都想賺錢，怎樣賺錢最科學(xué)、公開？只有聚合力，實(shí)現(xiàn)利益共同體，”這是他們從老外那里“”升華來的。此利益共同體的組成，要有三個條件：產(chǎn)品，這是基礎(chǔ)，比如樂派奇，便是提取天然海洋植物–––墨角藻的精華，以透皮吸收的方式直接進(jìn)入血液循環(huán)調(diào)整肥胖者失調(diào)的內(nèi)分泌系統(tǒng)，是一種國外公認(rèn)有效的高科技減肥產(chǎn)品，目標(biāo)，這是動力，初衷一定要在致，雙方要有共同的市場目標(biāo)；規(guī)范，不以規(guī)矩，不成方圓，這一規(guī)矩一定要在合作之初即予確定。     謝總和他的公司的思索并未就此打祝下一步，是如何讓利益共同體形成合力。     從優(yōu)勢互初到因地制宜     “并不是大家目標(biāo)一致就行，代理制的特點(diǎn)正在于能做到生產(chǎn)者、總代理、分代理三者的優(yōu)勢互補(bǔ)，”謝總以總代理與分代理為例從兩個層次向我們解釋。     第一個層次是總代理與作為群體的分代理之間。“比如我們，有資金、專門的產(chǎn)品營銷體系，對產(chǎn)品把握度高；而分代理，熟悉當(dāng)?shù)厥袌觯薪?jīng)驗，不足的是缺乏資金和對產(chǎn)品的了解。這時，就不能強(qiáng)求分代理擔(dān)負(fù)資金周轉(zhuǎn)任務(wù)。而必須由總代理以資金注入，激活當(dāng)?shù)貭I銷網(wǎng)，揚(yáng)長避短。”     第二個層次則是與作為個體的每個分銷商之間。這方面最怕千人一面，要因地制宜。謝總舉例說：“比如北京，總代理在這里，而分代理的權(quán)限可以小些，而外地，則要充分放權(quán)。其他如南北差異、大城市與小城鎮(zhèn)，等等。”謝總覺得，他們也是在摸著石頭過河。     也許，類似的思考，每位在代理制圈子里的人士均有，但如何將其縱向延伸為切實(shí)的行動，則需要每個“1”都能動起來。難題求解，也許，人們將會在實(shí)踐中找到完美的答案。