雙星鞋業渠道嘩變凸顯代理制沒落

    放眼國內一、二線運動服飾品牌，很少有企業將代理制還作為自己渠道政策的主流，盡管很多企業并沒有完全放棄  　　雙星渠道之爭雖然鬧得沸沸揚揚，但卻未能在運動服飾行業激起多大的浪花。  　　一位不愿透露姓名的行業人士對《第一財經日報》說：“雙星出現如此激烈的渠道之爭很正常。”在他看來，原因很簡單，“雙星渠道一直走的是代理制，而代理制很容易出現這種問題。”  　　在國內多數運動服飾著名品牌眼中，早將代理制作為主渠道看成落后的代名詞。因此，即使其渠道之爭再激烈，也難以引起行業共鳴。  　　渠道模式變遷  　　對青島雙星（愛股,行情,資訊）(000599.SZ)現在的發展態勢，美國UTA時尚管理集團大中國區總裁楊大筠一直表示惋惜。青島雙星比李寧(02331.HK)還早，甚至是中國最早的運動服飾品牌之一，但目前其在市場上的影響力早已排在十名之外。  　　“它的興趣點太多了。”楊大筠認為這是雙星運動服飾業務并不漂亮的原因之一。對雙星的渠道，他的評論是“比較落后”。  　　運動服飾行業的渠道水平，走在國內服裝行業的最前面。2005年，耐克、阿迪達斯、李寧、安踏、銳步等五大品牌的銷售收益約占中國運動服飾市場的40%，而耐克、阿迪達斯等品牌都已進入專門的體育用品零售渠道，這種渠道方式已和國際服裝渠道模式相近，傳統意義上的代理商正在退化，而不再只是企業和終端之間必不可少的環節。  　　當然，這只是國際品牌渠道方式的一種，也并不是多數國內品牌的選擇。  　　目前，國內運動服飾企業有四種渠道方式：“總部—分公司—終端加盟”、“總部—代理商—終端加盟”、“總部—直營終端”、“代理—批發—終端”。  　　“我們采用前三種渠道方式。”七匹狼（愛股,行情,資訊）體育運動用品有限公司(下稱“七匹狼運動”)總裁助理蘭先生告訴記者。在2005年七匹狼進入運動服飾市場初期，七匹狼運動渠道“只求數量，不求質量”，廣泛尋找代理商。  　　與“總部—代理商—終端加盟”渠道模式相比，企業對“總部—分公司—終端加盟”、“總部—直營終端”兩種模式能擁有更強的控制權。“代理商有自己的公司，很多制度和企業可能不統一。”蘭先生說。同時，代理商和企業之間利益沖突明顯，渠道控制對采用代理商制的企業而言都是痛苦的。  　　隨著在市場上站穩腳跟，七匹狼運動開始渠道精耕，采用和當地代理商共同組建分公司加強渠道控制權，目前七匹狼運動區域市場中，采用代理制模式只剩兩三個，在其旗下1000多家終端店鋪中，代理商控制的店鋪只有百家左右。  　　相反，青島雙星則在多年渠道經營中，代理制一直是其渠道政策的主流。現“特星”集團前身是雙星集團下屬的西南經營總公司，改制后成為雙星產品地區性代理商，雙星集團不持有改制后的成都公司及其下屬公司的股份。這種做法極度危險，幾乎等于放任多數渠道和終端游離于自己的直接控制之外。  　　放眼國內一、二線運動服飾品牌，很少有企業將代理制還作為自己渠道政策的主流，盡管很多企業并沒有完全放棄。  　　渠道制衡術  　　企業和渠道的摩擦在行業中很常見。  　　“我最近去福建一些市場走了走。”蘭先生對記者表示，他經常要出去轉市場，這次去福建的目的之一是新店拓展，另一個目的是化解和終端的溝通障礙。  　　楊大筠告訴記者，企業與代理商或終端之間摩擦非常頻繁，折扣額度、授權區域、庫存消化、經營理念等都能引起企業和渠道之間的紛爭。  　　蘭先生并沒有覺得這有什么不正常，“站的角度不一樣，看問題就會不一樣。”整個行業都在面臨這種問題。在化解矛盾過程中，盡管情勢變化萬千，可最終只有兩條路可走：繼續進行磨合；利益差別太大，一拍兩散。在企業與渠道爭斗過程中，終極規則也只有一個：品牌強大時就能讓渠道臣服；渠道強大時，就能讓品牌臣服。  　　“‘封疆大員’過于強權都會讓人不放心，畢竟廠家考慮的是全盤。”一位不愿透露姓名的行業人士對記者表示。當渠道強大起來時，必然會擁有更多的談判權，因此當企業采用代理制時，一定要考慮與代理商之間的力量制衡。在白酒行業，企業面對一個越來越強大的總代理商時，往往會選擇“削藩”，例如將其代理區域縮小。  　　但青島雙星似乎并未考慮如何制衡代理商。  　　特星集團前身成都雙星在整個西南地區擁有專賣店近2000家，而青島雙星在全國的專賣店總計也才4000家左右，成都雙星生產經營團隊達到2萬人，市場份額也占據整個青島雙星的半壁江山，同時成都雙星還參股濟南雙星，加上濟南雙星所控制的山東西部5地市、河北以及河南等地專賣店，實際上控制了青島雙星七成以上的銷售網絡。  　　企業與代理商是利益共同體，企業需要讓代理商發展壯大，因為弱小的代理商對其幫助不大，但如果不考慮對其制衡，代理商的壯大對企業而言并非都是好事。以為能依靠個人魅力、威望或者代理商的感恩之心，就能制衡代理商的想法是不現實的，尤其是當企業的行為侵犯到代理商重大利益的時候。