中小企業的兩極時代

     編者按 　　2008年以來，珠三角地區的大批中小企業相繼倒閉或者轉移生產地表明，在復雜的外部局勢影響下，中小企業已經成為最先失去抵抗及生存能力的經濟群體。 　　然而不幸的是，更多的考驗仍在等待著他們。遭受生存煎熬的中小企業，如今已經走到了十字路口。 　　中小企業的經營風險日益引起各界關注，2008年5月15日，在"中小企業化解風險之道"論壇上，聚集了政府、學者、金融機構等各界人士，從國家宏觀政策的解讀、經濟趨勢的分析、創業板上市的契機、市場機會的把握和拓展、降低企業綜合成本等多個方面，為化解中小企業經營風險出謀劃策。 　　現狀 　　宏觀緊縮下的自我拯救 　　從長遠看，產業轉移只是產業角度的有效配置，從企業角度來說，實現從低級到高附加值產品競爭力的升級或許是最安全的生存之道。 　　寒流襲來 　　2007年年底，關于珠三角地區鞋業企業倒閉的消息，讓廣大中小企業主最早意識到了寒流的到來。據亞洲鞋業協會的統計，當時珠三角地區關閉的大中型鞋企已超過1000家。在東莞，超過1/5的制鞋企業已經關門。在鞋企比較集中的惠東有3000多家鞋廠，兩三個月內，中小型的制鞋、鞋材廠就關閉了四五百家。 　　在這股寒流的襲擊之下，部分企業踏上了遷徙之路，有很多中小企業紛紛向中西部地區，甚至東南亞地區轉移生產基地。 　　外商投資企業的撤離意愿尤其強烈，香港工業總會一份針對珠三角港商的調查顯示，目前約8萬家港企中，有37.3%正計劃將全部或部分生產能力搬離珠三角，更有超過63%的企業計劃遷出廣東。香港駐粵經濟貿易辦事處主任梁百忍也預言：未來兩年，珠三角8萬加工貿易型港企都將面臨生死攸關的抉擇。他呼吁港企盡快轉型升級或遷移，越早行動越好。 　　2008年初，這股寒流開始吹向長三角及江浙一帶。據中國中小企業協會秘書長孫秀春介紹："當地中小企業發展也面臨著巨大的挑戰，很多中小企業的平均利潤降至5%以下，某些對原材料價格影響比較敏感且以出口為主的企業，舉步維艱。" 　　目前溫州有30多萬家中小企業，其中20%的企業面臨著倒閉。在浙江某些地區，本已處于融資劣勢的中小企業，在生死關頭卻面臨更為嚴峻的資金困局。 　　在孫秀春看來，區域性的中小企業發展問題遲早會影響到其他地區，只是受各種不利因素影響的輕重程度不同而已。"船小固然好調頭，但是船小也難以抵御大的風險。在復雜局勢下，中小企業可能成為最先失去抵抗和生存能力的經濟群體。" 　　冰火兩重天 　　一方面是中小企業成批倒下，但另一方面卻是脫胎換骨式的重生。中國中小企業協會秘書長孫秀春認為，"從積極的方面來看，珠三角企業出現了一些變化，客觀上也推動了企業升級，淘汰了落后的企業，讓有實力的企業脫穎而出。" 　　在珠三角倒閉的中小企業，大都屬于勞動密集型且能耗較高的企業，他們缺乏品牌意識，缺乏創新能力，缺乏應變之道。在市場勞動力、原材料、土地等資源進行重新配制的情況下，首先被淘汰是不可避免的現象。 　　在這種情況下，不堪重負的中小企業要想生存，只有兩條道路可以選擇：要么遷移，要么升級。于是，一部分企業開始遠走他鄉，到成本更為低廉的中國中西部甚至是越南、柬埔寨等東南亞地區；而留下來的企業則必須度過痛苦的產業升級期。 　　"產業轉移到低成本地區，只是階段性的解決問題，五到十年之后，將會面臨和現在同樣的問題。"中國社會科學院中小企業研究中心主任陳乃醒認為，從長遠看，產業轉移只是產業角度的有效配置，從企業角度來說，實現從低級到高附加值產品競爭力的升級或許是最安全的生存之道。"不存在夕陽的產品，只存在夕陽的技術和生產方式。" 　　在他看來，成為世界工廠是中國經濟發展必經的階段。但絕不是最終目標，在掌握了渠道、品牌、技術之后，產業的升級是一種必然選擇。 　　"一些不積極變革的中小企業將被淘汰，而依靠產業升級挺過來的企業則能在磨煉中穩步提升，并將獲得更大的發展空間，甚至成為行業內的領跑者。"一業內人士如是分析。 　　借助外腦 　　對中小企業來說，重生是痛苦的。而在這一過程中，如何善于借助外腦加快轉型的進程顯然是一個捷徑。一直以來，中小企業在這方面的表現并不是太好。正如國家發改委中小企業司副司長王黎明所說："我們的企業家們往往有獨立奮戰的精神和勇氣，恰恰在咨詢和聽取各方面意見時，這方面的能力不是很多。" 　　中國中小企業協會秘書長孫秀春則建議中小企業家們，"充分利用外腦和專業機構，整合各種資源，提高自己的抗風險能力。"在她看來，在社會經濟和資訊飛速發展的今天，任何人都不太可能是通才、全才，更不可能是超人、完人。引進專業服務機構幫助企業提升管理，不僅大企業需要，中小企業更加需要。現在很多專業機構開始重視中小企業市場，為其提供了有針對性的服務及產品。 　　和君咨詢合伙人副總裁王豐表示，為了迎合中小企業在管理方面的需求，專門推出了中小企業的戰略路徑模型：第一提升自己的管理能力；第二獲取整個產業內的重要資源；第三做出在產業中的某種位次；第四是嫁接資本力量。 　　但對于目前專門為中小企業服務的中介結構，國家發改委中小企業司副司長王黎明認為還不夠完善，"借鑒了，使用了，花出成本和代價是應該的，怕的是往往獲得了這些企業的咨詢或者調研等服務，使企業沒有得到實實在在的好處。" 　　在咨詢內容上，還有不太符合中小企業實際需求的地方。比如，對特定領域和行業能否提供全面而權威的信息服務；在人才的選擇上，能否提供真實而準確的價值判斷，這些都需要中介機構提供完善的服務。 　　王黎明指出，政府也在研究如何能使咨詢者和企業家的需求結合的更密切，把最新的研究成果、管理手段、管理方法介紹給中小企業。 　　縱深 　　中小企業轉型的時代機遇 　　中小企業升級戰略的出發點仍然是做管理，其次才是產業內資源的整合，產業地位的確立，嫁接資本力量之后的全面升華。 　　"這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。"狄更斯《雙城記》的開場白很能表達如今中小企業所處的境遇。 　　一方面是遭遇通貨膨脹、成本上升、宏觀緊縮等不利因素影響，大批中小企業面臨生存危機；另一方面則是伴隨著中國經濟的崛起，必定有一部分中小企業借助中國崛起的機會而騰飛。 　　正如一位企業老板所言："大勢來了擋也擋不住，臺風來了豬都能飛上天。但是你不抓住這個機會的話就必然會失去大勢。" 　　轉型機遇 　　"這個時代對中小企業來講是個轉型的時代，是個優勝劣汰的時代。"新華信正略鈞策副總裁林海峰認為，最近一兩年的通貨膨脹對于中小企業的沖擊比大企業沖擊要大，尤其是做出口的中小企業，在廣東、江浙一帶，很多中小企業都面臨著非常嚴重的經營困難，甚至有的已經破產。 　　在他看來，最大的一個挑戰，就是綜合成本的上升，而且這個成本上升是全方位、高比例的。包括勞動力生產成本、資本成本、原材料成本上升。"這些成本綜合起來，對任何一個企業來說都是非常尖銳的問題。" 　　"現在我們面對的問題就是要轉向高端市場，而且也具有了這樣的基本條件。"林海峰認為，高端產品利潤空間同樣比較大，消耗成本能力比較強。另外在同等價值條件下，高端產品的資源消耗相對比較少，所以企業經營的靈活性比較大，風險比較低。 　　但是這種產品的高附加值并不是天上掉下來的，有一定的自然要求：第一是對品牌、技術、人才特定資源有比較高的要求；第二對企業的運作系統，研發、生產、品質、采購要提出比原來更高的要求；第三是企業的服務水平要達到一定的高度。 　　"目前的轉型是一種戰略性機遇。"林海峰認為，現在這個時代我們必須要抓住。 　　戰略升級 　　"雖然我們處于這個美好的時代，但是我們要正視中國中小企業的現實。"和君咨詢集團合伙人副總經理王豐認為，在市場爆炸的機遇下，中國的中小企業造成了生意實用主義管理現實，注重短期的利益回報，沒有普遍成熟的商業模式和管理模式。這已經成了中小企業升級的致命瓶頸。 　　在他看來，中小企業升級戰略的出發點仍然是做管理，管理能力的提升仍然是中小企業發展戰略的一個基礎；其次才是產業內資源的整合，產業地位的確立，嫁接資本力量之后的全面升華。 　　而和君剛剛服務過的一個企業案例，很能代表中國中小企業戰略升級的樣本。 　　這家企業從事珠寶行業。而中國珠寶業基本上是這樣一個現狀：整個行業的秩序比較混亂，最有秩序的那一塊被國外品牌占據了，最有利潤的一塊市場被香港幾家公司占據了，中國上千家中小企業只有在低端市場血拼。 　　"當我們接手這家公司時，第一步是夯實它的管理基礎，系統提升其管理能力。"王豐介紹說，在這個行業大家都去抄襲、仿造的時候，這家企業從2001年開始成立設計部，并把上海交大工藝設計系系主任聘請過來，主抓設計。另外還做了信息化，成為珠寶行業第一家做ERP系統的企業。 　　在夯實了管理基礎之后，獲取行業資源、實現產業定位自然是水到渠成。基于其原創性的設計，2006年，在巴塞爾世界鐘表及珠寶博覽會中，該企業成為首家被這項國際頂級會展邀請進行專場展示的中國珠寶企業。 　　隨后，資本通道也被打通。現在正在運作上市，也許年內就可以在深圳中小板市場上市。王豐認為："通過這個企業的發展過程，可以看到很清晰的戰略升級路徑，效果也很明顯。" 　　創新命題 　　如果說戰略升級是中小企業的前進方向，那么創新則是企業前進的動力和催化劑。當然，如今的創新已經不僅僅局限在技術、管理等"傳統"范疇，而是滲透到了企業經營的各個環節。 　　林海峰認為，所謂創新不是說我們非要進行高投入。很多時候，一個小小的跨行業的借鑒往往能帶來意想不到的效果。 　　豐田的"可視化管理"正是借鑒了美國超市的經營理念。上世紀50年代，被稱為"生產管理教父"的大野耐一去參觀美國自選超市，在超市里，看到商品的陳列一目了然，買方和賣方、需求與供應是完全透明的，就突然冒出一個想法：這不就是一個倉庫嗎？我的倉庫為什么不能這么管理呢？"可視化管理"的思想就此誕生。 　　當然，以上例子更多的是具有方法