中國服裝代理商的“歸宿”

　　這是關于代理模式的“局限”。

　　可派起訴韓國SKN不意味中國代理商享有本土的“道德優勢”，PRADA拒絕中國代理商股份收購要求也不表明，代理商對品牌商享有“生意”上的優先權。實際上，近期，有關國內代理商與外國品牌商，乃至國內一線品牌商之間的商業糾紛，所反映的問題不是品牌商的無情，而是中國代理商進一步向上發展的艱辛與茫然。

　　在行業集中度進一步提升，市場成熟到品牌商擁有足夠實力繞開代理商，直接向零售領域挺進的時候，追逐更大利潤的品牌商對眼下代理加盟模式的“反思”也在情理之中。那么，這個時候，代理商的前途又在哪里?

　　危 機

　　北京木樨園，這個華北最重要的服裝集散地之一，來自東北、華北的服裝商常年混跡于此，而品牌意識的覺醒造就了近些年來木樨園的品牌化潮流，許多原先的代理加盟商開始了“造牌運動”。

　　一位劉姓來自東北的羽絨服生意人，在最近幾年的經歷，充分說明了加盟商對品牌的“渴求”。

　　由于相信作為加盟商、經銷商沒有很好的前途，而且也不能長久，始終認為服裝經銷只是個過渡階段的劉先生在最近幾年瘋狂地推出自己的羽絨服品牌。劉先生幾乎一年推出一個品牌，但大多數品牌的壽命也只有一年。

　　因為實力的欠缺，以及競爭的激烈，再加上劉先生本人對市場的不尊重——不在意產品的品質而是報以這個品牌不行明年再換一個的態度，導致劉先生到目前為止仍沒有具有市場影響力的品牌，他依然只是個服裝代理經銷商。

　　眼下，劉先生的經歷表明代理加盟商轉型品牌商的艱難，實力不足，是大多代理商加盟商難以涉足品牌獨立運營的原因。同時，劉先生的一系列作為也意味著，國內代理商對于自身的發展前景存在很強的危機感。

　　危機感一方面來自自身所擁有底牌的薄弱，品牌不是自己的，“賺再多的錢，還是替別人打工，沒有主動權”。而另一方面則是經濟環境的變化。服裝生意的難做、利潤的薄弱導致更多品牌商追求利潤的最大化而開始直營。這些品牌商已經逐步走出新興市場的開拓階段，對于采用代理加盟這種低成本市場擴張手段正表現出越來越低的興致。資金實力、管理能力等方面的提升，以及尚未開發、沒有銷售網點的區域市場所剩不多，讓品牌商有能力在已被代理加盟商攻占的市場內精耕細作般地實行直營，以減少中間層，獲取更大利潤。

　　鐵獅東尼在最近幾年內的轉型，部分說明了這一趨勢。這個行業中游品牌在過去幾年從批發市場向零售市場的轉型，曾“無情拋棄”了許多跟隨于他的代理加盟商。

　　在東北——鐵獅東尼的傳統優勢市場，批發市場中強勢的鐵獅東尼為適應競爭獲得更大競爭優勢，以及更高利潤回報，開始向零售市場轉型。他告訴過去批發市場中的經銷商，要么離開，要么跟著鐵獅東尼一起投入更大成本開品牌店，進價格更高的主攻零售市場的貨品來共同開拓東北的零售市場。

　　“品牌要發展必須這樣做，以前批發市場的經銷商如果無法適應變化，那也沒有辦法，因為這對我們也是事關生死的一次轉型。”鐵獅東尼董事長劉必勝對此的解釋充分且合理。

　　但這也加深了代理加盟商的不信任感，“做零售市場就放棄批發市場的合作伙伴，那么，等零售市場布局完成，零售市場中的合作伙伴是不是也會被放棄?”

　　鐵獅東尼的轉型展現了代理加盟商的“弱勢”地位。他進一步發展，可能就將演變成眼下，國內如美邦這樣一線品牌的直營化——品牌的強勢足以讓品牌商繞開部分代理商而直接布局零售市場。{page_break}

　　出 路

　　目前，擺在代理加盟商面前的，是關于未來發展空間的問題，市場集中度的進一步提升，代理加盟商該如何生存?

　　從眼下發達市場現實經驗來看，幫助品牌商完成市場布局后，代理商大致有三個發展方向，即成為渠道商、轉型品牌商，以及被品牌商收購。

　　品牌的直營化并不表示代理加盟模式的終結，成熟的發達市場也有代理商。只不過，發達市場的代理商并不像眼下國內代理商那樣職能單一，他們的定位是控制零售渠道，將進入零售市場的渠道集成打包“出租”給想要進入的品牌商。

　　最成功的案例就是日本的商社，比如伊藤忠，以及中國香港的利豐集團。

　　這些渠道商擁有某個市場的成熟完善且極富競爭力的渠道資源，比如，很多不可復制的位于黃金地段的商鋪都是渠道商的自有物業，或長期租賃合作，這些渠道商還擁有完善的物流倉儲體系，品牌商想進入這個市場，很難繞開這些渠道商，不然，品牌商就需要花費更大的成本代價來獲得商業資源。

　　同時，這些渠道商會為品牌商制定詳細的市場拓展方案，包括法律層面的提醒建議、管理輸出、當地市場的人員聘用薪酬體系搭建、詳細的市場數據與市場分析、政府政策層面的溝通與準入，共享本土人脈資源以免受到地方保護主義的干擾，以及幫助或主導品牌商在當地市場的價格談判等服務。

　　在這方面，最為典型的就是日本的伊藤忠了。由于從外部進入日本市場很難，比起與外部品牌直接進行交易，當地消費者更信得過像伊藤忠這樣的“商社”，認為“即使價格高一點也沒有關系”。因此，在伊藤忠強大的渠道品牌影響力，及對零售的高度整合的作用下，伊藤忠掌握有近130家歐美時尚品牌在日本的運營，從高到低、從奢侈到休閑的各類品牌兼有。伊藤忠幾乎成為海外服裝品牌進入日本最重要的、且難以繞開并“拋棄”的“通路”。

　　除了繼續深化，集成商業資源，打造渠道品牌影響力，服裝代理商的未來發展方向還有轉型自有品牌運營。

　　實際上，在國內市場，由代理商轉型打造出來的成功品牌的案例并不少，只是由于代理商轉型品牌商的這波發展潮流在最近十多年來才興起，品牌的發展時間較短，導致規模不夠大而沒有凸顯。

　　作為鐵獅東尼之前在東北的代理商，王軍在早些年成功轉型品牌商，創建了路易英博品牌，到目前，其已擁有100多家專賣店，發展態勢很好。只是由于時間較短，缺乏足夠積累而不為人知。

　　不過，對于國內數以萬計的廣大代理商而言，能最終成功轉型品牌商的仍將是少數，畢竟，市場對品牌的容納有限，且代理商轉型品牌商有先天的劣勢。

　　比如資金實力的欠缺，以及對品牌整體層面的把握不足等等。

　　相關分析人士表示：“代理加盟商擅長的領域是零售市場，但他們對品牌的整體把握、戰略定位是相對陌生的。比如在生產環節，代理商可以外包，但是產品品質的控制把握并不容易掌握，如果產品品質不合格，品牌很難立足。還有在產品的設計層面，通常代理商是非常了解市場的潮流，知道市場需要什么樣的產品，但如何設計生產出這種產品，剛轉型品牌運營的代理商的執行力還是有一定欠缺的。”

　　對于代理商來說，當所代理品牌直營化不可避免，自己又無法成功轉型品牌運營，代理商避免被“拋棄”的最后選擇是被收購。

　　這也是代理商最常見，及最后的“雙贏”選擇之一。

　　通過將代理業務以一個滿意的價格出售給品牌商，代理商將能獲得足夠的資本回報，品牌商則延續了市場的穩定，是典型的“好聚好散”。

　　美邦服飾最近的部分直營化嘗試，就是通過收購代理公司來完成的。比如在湖北武漢，湖北辰風商貿公司的美邦代理業務就成功被美邦服飾收購，雙方對此都表示滿意。

　　過去辰風擁有的美邦專賣店到現在依然只作為美邦專賣店使用。收購的完成只是讓專賣店的控制權順利交接到美邦服飾，這種平穩過渡對雙方都有利。

　　湖北辰風商貿公司總經理向平青表示：“這件事，我們是主動的，我們做了選擇，在服裝生意日漸微薄的利潤與美邦的不錯報價之間，我們選擇出售，這為我們未來的發展轉型提供了資金。”

　　根據向平青透露，辰風未來的發展方向是商鋪租售業務。

　　美邦的收購為辰風新業務帶來了資金。這實際也表明，辰風過去進行的服裝生意投資也獲得了理想的收益。