中國服裝代理商的“歸宿”

　　這是關(guān)于代理模式的“局限”。

　　可派起訴韓國SKN不意味中國代理商享有本土的“道德優(yōu)勢”，PRADA拒絕中國代理商股份收購要求也不表明，代理商對品牌商享有“生意”上的優(yōu)先權(quán)。實(shí)際上，近期，有關(guān)國內(nèi)代理商與外國品牌商，乃至國內(nèi)一線品牌商之間的商業(yè)糾紛，所反映的問題不是品牌商的無情，而是中國代理商進(jìn)一步向上發(fā)展的艱辛與茫然。

　　在行業(yè)集中度進(jìn)一步提升，市場成熟到品牌商擁有足夠?qū)嵙@開代理商，直接向零售領(lǐng)域挺進(jìn)的時(shí)候，追逐更大利潤的品牌商對眼下代理加盟模式的“反思”也在情理之中。那么，這個(gè)時(shí)候，代理商的前途又在哪里?

　　危 機(jī)

　　北京木樨園，這個(gè)華北最重要的服裝集散地之一，來自東北、華北的服裝商常年混跡于此，而品牌意識的覺醒造就了近些年來木樨園的品牌化潮流，許多原先的代理加盟商開始了“造牌運(yùn)動”。

　　一位劉姓來自東北的羽絨服生意人，在最近幾年的經(jīng)歷，充分說明了加盟商對品牌的“渴求”。

　　由于相信作為加盟商、經(jīng)銷商沒有很好的前途，而且也不能長久，始終認(rèn)為服裝經(jīng)銷只是個(gè)過渡階段的劉先生在最近幾年瘋狂地推出自己的羽絨服品牌。劉先生幾乎一年推出一個(gè)品牌，但大多數(shù)品牌的壽命也只有一年。

　　因?yàn)閷?shí)力的欠缺，以及競爭的激烈，再加上劉先生本人對市場的不尊重——不在意產(chǎn)品的品質(zhì)而是報(bào)以這個(gè)品牌不行明年再換一個(gè)的態(tài)度，導(dǎo)致劉先生到目前為止仍沒有具有市場影響力的品牌，他依然只是個(gè)服裝代理經(jīng)銷商。

　　眼下，劉先生的經(jīng)歷表明代理加盟商轉(zhuǎn)型品牌商的艱難，實(shí)力不足，是大多代理商加盟商難以涉足品牌獨(dú)立運(yùn)營的原因。同時(shí)，劉先生的一系列作為也意味著，國內(nèi)代理商對于自身的發(fā)展前景存在很強(qiáng)的危機(jī)感。

　　危機(jī)感一方面來自自身所擁有底牌的薄弱，品牌不是自己的，“賺再多的錢，還是替別人打工，沒有主動權(quán)”。而另一方面則是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。服裝生意的難做、利潤的薄弱導(dǎo)致更多品牌商追求利潤的最大化而開始直營。這些品牌商已經(jīng)逐步走出新興市場的開拓階段，對于采用代理加盟這種低成本市場擴(kuò)張手段正表現(xiàn)出越來越低的興致。資金實(shí)力、管理能力等方面的提升，以及尚未開發(fā)、沒有銷售網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)域市場所剩不多，讓品牌商有能力在已被代理加盟商攻占的市場內(nèi)精耕細(xì)作般地實(shí)行直營，以減少中間層，獲取更大利潤。

　　鐵獅東尼在最近幾年內(nèi)的轉(zhuǎn)型，部分說明了這一趨勢。這個(gè)行業(yè)中游品牌在過去幾年從批發(fā)市場向零售市場的轉(zhuǎn)型，曾“無情拋棄”了許多跟隨于他的代理加盟商。

　　在東北——鐵獅東尼的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場，批發(fā)市場中強(qiáng)勢的鐵獅東尼為適應(yīng)競爭獲得更大競爭優(yōu)勢，以及更高利潤回報(bào)，開始向零售市場轉(zhuǎn)型。他告訴過去批發(fā)市場中的經(jīng)銷商，要么離開，要么跟著鐵獅東尼一起投入更大成本開品牌店，進(jìn)價(jià)格更高的主攻零售市場的貨品來共同開拓東北的零售市場。

　　“品牌要發(fā)展必須這樣做，以前批發(fā)市場的經(jīng)銷商如果無法適應(yīng)變化，那也沒有辦法，因?yàn)檫@對我們也是事關(guān)生死的一次轉(zhuǎn)型。”鐵獅東尼董事長劉必勝對此的解釋充分且合理。

　　但這也加深了代理加盟商的不信任感，“做零售市場就放棄批發(fā)市場的合作伙伴，那么，等零售市場布局完成，零售市場中的合作伙伴是不是也會被放棄?”

　　鐵獅東尼的轉(zhuǎn)型展現(xiàn)了代理加盟商的“弱勢”地位。他進(jìn)一步發(fā)展，可能就將演變成眼下，國內(nèi)如美邦這樣一線品牌的直營化——品牌的強(qiáng)勢足以讓品牌商繞開部分代理商而直接布局零售市場。{page_break}

　　出 路

　　目前，擺在代理加盟商面前的，是關(guān)于未來發(fā)展空間的問題，市場集中度的進(jìn)一步提升，代理加盟商該如何生存?

　　從眼下發(fā)達(dá)市場現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)來看，幫助品牌商完成市場布局后，代理商大致有三個(gè)發(fā)展方向，即成為渠道商、轉(zhuǎn)型品牌商，以及被品牌商收購。

　　品牌的直營化并不表示代理加盟模式的終結(jié)，成熟的發(fā)達(dá)市場也有代理商。只不過，發(fā)達(dá)市場的代理商并不像眼下國內(nèi)代理商那樣職能單一，他們的定位是控制零售渠道，將進(jìn)入零售市場的渠道集成打包“出租”給想要進(jìn)入的品牌商。

　　最成功的案例就是日本的商社，比如伊藤忠，以及中國香港的利豐集團(tuán)。

　　這些渠道商擁有某個(gè)市場的成熟完善且極富競爭力的渠道資源，比如，很多不可復(fù)制的位于黃金地段的商鋪都是渠道商的自有物業(yè)，或長期租賃合作，這些渠道商還擁有完善的物流倉儲體系，品牌商想進(jìn)入這個(gè)市場，很難繞開這些渠道商，不然，品牌商就需要花費(fèi)更大的成本代價(jià)來獲得商業(yè)資源。

　　同時(shí)，這些渠道商會為品牌商制定詳細(xì)的市場拓展方案，包括法律層面的提醒建議、管理輸出、當(dāng)?shù)厥袌龅娜藛T聘用薪酬體系搭建、詳細(xì)的市場數(shù)據(jù)與市場分析、政府政策層面的溝通與準(zhǔn)入，共享本土人脈資源以免受到地方保護(hù)主義的干擾，以及幫助或主導(dǎo)品牌商在當(dāng)?shù)厥袌龅膬r(jià)格談判等服務(wù)。

　　在這方面，最為典型的就是日本的伊藤忠了。由于從外部進(jìn)入日本市場很難，比起與外部品牌直接進(jìn)行交易，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者更信得過像伊藤忠這樣的“商社”，認(rèn)為“即使價(jià)格高一點(diǎn)也沒有關(guān)系”。因此，在伊藤忠強(qiáng)大的渠道品牌影響力，及對零售的高度整合的作用下，伊藤忠掌握有近130家歐美時(shí)尚品牌在日本的運(yùn)營，從高到低、從奢侈到休閑的各類品牌兼有。伊藤忠?guī)缀醭蔀楹Ｍ夥b品牌進(jìn)入日本最重要的、且難以繞開并“拋棄”的“通路”。

　　除了繼續(xù)深化，集成商業(yè)資源，打造渠道品牌影響力，服裝代理商的未來發(fā)展方向還有轉(zhuǎn)型自有品牌運(yùn)營。

　　實(shí)際上，在國內(nèi)市場，由代理商轉(zhuǎn)型打造出來的成功品牌的案例并不少，只是由于代理商轉(zhuǎn)型品牌商的這波發(fā)展潮流在最近十多年來才興起，品牌的發(fā)展時(shí)間較短，導(dǎo)致規(guī)模不夠大而沒有凸顯。

　　作為鐵獅東尼之前在東北的代理商，王軍在早些年成功轉(zhuǎn)型品牌商，創(chuàng)建了路易英博品牌，到目前，其已擁有100多家專賣店，發(fā)展態(tài)勢很好。只是由于時(shí)間較短，缺乏足夠積累而不為人知。

　　不過，對于國內(nèi)數(shù)以萬計(jì)的廣大代理商而言，能最終成功轉(zhuǎn)型品牌商的仍將是少數(shù)，畢竟，市場對品牌的容納有限，且代理商轉(zhuǎn)型品牌商有先天的劣勢。

　　比如資金實(shí)力的欠缺，以及對品牌整體層面的把握不足等等。

　　相關(guān)分析人士表示：“代理加盟商擅長的領(lǐng)域是零售市場，但他們對品牌的整體把握、戰(zhàn)略定位是相對陌生的。比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，代理商可以外包，但是產(chǎn)品品質(zhì)的控制把握并不容易掌握，如果產(chǎn)品品質(zhì)不合格，品牌很難立足。還有在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)層面，通常代理商是非常了解市場的潮流，知道市場需要什么樣的產(chǎn)品，但如何設(shè)計(jì)生產(chǎn)出這種產(chǎn)品，剛轉(zhuǎn)型品牌運(yùn)營的代理商的執(zhí)行力還是有一定欠缺的。”

　　對于代理商來說，當(dāng)所代理品牌直營化不可避免，自己又無法成功轉(zhuǎn)型品牌運(yùn)營，代理商避免被“拋棄”的最后選擇是被收購。

　　這也是代理商最常見，及最后的“雙贏”選擇之一。

　　通過將代理業(yè)務(wù)以一個(gè)滿意的價(jià)格出售給品牌商，代理商將能獲得足夠的資本回報(bào)，品牌商則延續(xù)了市場的穩(wěn)定，是典型的“好聚好散”。

　　美邦服飾最近的部分直營化嘗試，就是通過收購代理公司來完成的。比如在湖北武漢，湖北辰風(fēng)商貿(mào)公司的美邦代理業(yè)務(wù)就成功被美邦服飾收購，雙方對此都表示滿意。

　　過去辰風(fēng)擁有的美邦專賣店到現(xiàn)在依然只作為美邦專賣店使用。收購的完成只是讓專賣店的控制權(quán)順利交接到美邦服飾，這種平穩(wěn)過渡對雙方都有利。

　　湖北辰風(fēng)商貿(mào)公司總經(jīng)理向平青表示：“這件事，我們是主動的，我們做了選擇，在服裝生意日漸微薄的利潤與美邦的不錯(cuò)報(bào)價(jià)之間，我們選擇出售，這為我們未來的發(fā)展轉(zhuǎn)型提供了資金。”

　　根據(jù)向平青透露，辰風(fēng)未來的發(fā)展方向是商鋪?zhàn)馐蹣I(yè)務(wù)。

　　美邦的收購為辰風(fēng)新業(yè)務(wù)帶來了資金。這實(shí)際也表明，辰風(fēng)過去進(jìn)行的服裝生意投資也獲得了理想的收益。