渠道商變革

　　創新渠道模式

　　在渠道再造和渠道變革過程中，企業經常會碰到一個問題，他們以生產見長，在建門店做流通時往往很困難，如何使得他們面對困難時不那么難拿捏，流通模式多樣化是不是一種很好的選擇，有沒有很多企業幫助使得渠道變得更加順暢?這個問題想聽夏會長的意見。

　　夏令敏：渠道創新對外銷市場，一個企業的渠道建設總是能夠左右它成長。

　　一個品牌在渠道建設過程當中，既需要政府這只閑不住的手，也需要市場這只無形的手。在渠道環節上，政府是最有力的，我們協會也一直關注專業市場。這幾年巨大的變化主要來源還是政府的推動，企業積極參與，投資不斷增加，改造不斷加快。

　　但是，企業在建設渠道時，應走哪條路最合適?其實每家企業的路子都不一樣，但是有一條是一樣的，都不要因循守舊。就目前的渠道模式而言，現在我們有若干個渠道，到底哪個渠道適合自己這樣的品牌和企業，還是要靠市場來選擇。

　　我們一直在倡導模式要創新，渠道要創新，也希望能夠更多地集合行業當中的智慧，包括專家的智慧，和業界已經有過的種種經驗。從企業層面，我們也需要具備渠道所應該具備的素質，從而內化成競爭力。

　　比如現在我們要去做電子商務，但是電子商務是不是適合于這個品牌，或者哪一種方式適合去做，這需要我們有所選擇。

　　阿里巴巴在這方面有很多成功的經驗，很多電子商務運營公司也有很多很好的模式，都可以為我們所用，關鍵是要找到適合自己的這種模式，讓這種技術進步，能夠為企業渠道建設所用。因此，渠道創新是一個永遠的話題，每一個企業、每一個品牌都不能有任何的放松。

　　由出口商到進口商

　　田浩先生，你的經歷是海歸，2008年之前，你為國內企業提供出口渠道，但2008年后，你開始把海外企業引回到國內，你返回來又做進口了嗎?

　　田浩：2008年之前我們是以出口為主，是為服裝出口企業提供一個平臺和渠道。主要工作就是邀請海外買家到中國來采購，包括已經進入中國的大零售商，像沃爾瑪、家樂福，直接把全球采購放在這里，每年的采購金額有260億美金。

　　2008年以后這種情況就開始出現扭轉，大批出口企業開始退租，因為大家也在轉型，生產成本急劇上升，人民幣升值，使得很多出口企業開始重新尋找自己的出路，我們作為一個渠道提供商，也要跟著市場潮流來服務。我們也開始考慮轉型，由單向出口變成進出口雙向，出口仍然有，但重點逐步在于把國外服裝品牌引入中國。

　　國外的品牌大舉入侵中國，中國企業生存的空間會更少嗎?我在做貿易商城之前把百安居引入中國，當時遇到了非常大的阻力，很多人認為引狼入室。我不這樣看，中國是一個發展中國家，和國際上的差距比較大，如何迅速趕上國際先進水平，引進外資是一個捷徑。

　　中國人是非常聰明、勤勞的，所以國外的服裝品牌進入中國，可能開始是他們的天下，但是最后還是國內品牌占主導，這是一個辯證的關系。

　　您說引進國外服裝品牌不會對本土服裝企業的發展造成影響，但會直接反映在市場上的份額，在過去您幫助企業走出去，今天又把對手引進來，在流通模式上您究竟幫助我們什么了?

　　田浩：我們走出去實際上是做OEM，我們自己沒有品牌，賺的是血汗錢，我記得有一篇文章分析過沃爾瑪一打襯衣在市場上賣多少錢，中國企業賣多少錢，數字非常懸殊，大量的錢還是被外國人賺走了。

　　外國品牌進來之后，可能會暫時占據一部分市場份額，但是從中、長期來看，依然是利大于弊，因為縮小了中國企業跟外國的差距。

　　中國服裝企業缺的是品牌，缺的是設計，引進國外品牌和設計以后，實際上大大縮短了差距，因為中國人最了解自己，了解自己的同胞想要什么，你的市場需求是什么，包括零售企業。

　　網絡渠道商驅動

　　談到阿里巴巴一定會想到網絡，人們會發現電子商務現在改變了整個服裝行業流通狀態，從過去實體店到虛擬店，您認為電子商務在多大程度上改變了紡織服裝業流通領域創新的瓶頸?

　　王鋼：以沃爾瑪為代表的是工業標準化生產，而我們看到的是一個新的商業文明時代。什么叫新商業文明?我們的理解是未來一定是消費者驅動帶動渠道商，帶動生產者，而絕對不是現在的計劃經濟。

　　比如說，我是一個服裝廠家，我的設計師，我的買手在街上抓了些流行趨勢，然后就設計生產，一賣就有問題，我認為渠道、終端建多少家店并不重要，掌握消費者的消費習慣和行為數據最重要，所以阿里巴巴未來十年一個目標是要做世界上分享數據的第一平臺。如果是生產廠家，可以在阿里巴巴得到原汁原味的服務終端消費者，你可以拿到這些數據，從而為你的生產、制造來做一個新的判斷。

　　現在阿里巴巴有一家公司叫阿里云公司，做的就是云計算。其中有一個云計算的模型，有藍色、紅色，藍色代表著供小于求，紅色代表著供大于求，這些數據都是通過淘寶、支付寶、阿里巴巴的數據輸送給阿里云公司，有模型計算出來可以第一時間及時反饋給生產者，告訴他毛巾現在供大于求了你要調整，羊毛衫冬天還不夠，你要多生產，阿里巴巴未來的平臺是分享數據，賣的是數據。

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　　產業聯盟的嘗試

　　接下來這位嘉賓來自于阿里巴巴所有的銷售人員集中最大火力進攻的區域東莞，在沒有當地政府任何實質的幫助之下，他把當地紡織服裝，尤其是毛織行業建成一個聯盟，一起去見客戶，一起去接訂單，你怎么想到這個辦法?

　　程銀剛：之前我做原材料，再之前在日本企業工作過，從做批發到做品牌，做到今天產業真正緊密型的聯盟，也是在摸索中前進。

　　我一直在思考，產業集群能走多遠，能否發揮自己的自主品牌，能否在全世界真正成為強國。

　　顯然，它具有兩面性，一方面如果大家沒有協作，那就是互相殘殺，所有企業日子越來越難過，就如鼓勵生產性企業都去做品牌，都去做渠道，我覺得是不專業的人去做專業的事情，造成資源浪費。

　　珠海威絲曼做品牌貼牌，而香港的利豐也是貿易公司，銷售額可以做到將近兩千億，可以說中國主要訂單都是通過它轉手。每一個廠家生產特性、生產擅長都不一樣，甚至于原材料、工藝每家都有特長。東莞的一個鞋廠很大，耐克早幾年80%的訂單都在這個鞋廠做的，但是從之前到現在為止，從來沒有直接把訂單下給這家鞋廠，而是下給香港的貿易行。

　　再比如，沃爾瑪，很多人會想把它的機器設備全部買進，場地免費給它用，只要把你的生產基地放在我這里，就可能雙贏。但是沃爾瑪不會這樣去做，沃爾瑪制造成本控制是最低，之所以能夠做到這么強，采購成本控制非常好。這就是專業所致。

　　對我來說我做的是兩方面業務，第一方面是貼牌，第二方面是自主品牌，貼牌可以說相當于品牌公司的一個專業采購。我們在毛衫專業程度上，會超過利豐，可以把利豐單子都接過來。

　　而如果說自主品牌，因為毛衫單品量較大，未來要做毛衫生活館。現在很多國外貿易商在跟我們談，我們只給他們10-20%的利潤。因為他們不用去花精力在研發、生產、采購上面，只做銷售。

　　我有一種想法，如果將來哪一個品牌公司想做毛衫的對接，就像皮爾卡丹一樣，你只要拿到中國馳名商標都可以跟我們去對接合作。

　　所以說，未來一定是專業性占主導。

　　電子商務基礎設施的努力

　　王鋼：阿里巴巴對電子商務的理解絕對不是一個市場的概念，當年阿里巴巴做B2B的時候，有人跟馬云說，你這個事不靠譜，如果你把這個事情做成，就相當于一個萬噸游輪從喜馬拉雅山抬到山頂，但經過十年以后，消費者在變，環境在變，淘寶上每天聚集六千萬人的采購，淘寶去年的交易額超過兩千個億，今年要突破四千個億，明年七千億，到2012年淘寶交易額一定會突破一萬億。電子商務消息由淘寶傳達到淘寶小賣家，帶動了一個新消費，消費者引發了一系列供應鏈變化。

　　阿里巴巴做的是，第一幫你解決電子商務的基礎設施，第二幫你做支付，第三是信息服務領域，淘寶現在最大的問題是訂單產生，貨不能及時配送到消費者那里，或者你在淘寶上一天買三個貨，三家物流公司給你配送，敲了你三次門。

　　現在，我們做的是通過消費者平臺把訂單聚合，聚合之后跟物流公司合作，這里面又涉及到一個問題：貨是要送到倉庫，這個訂單到倉里面及時配送出去，前臺和后臺數據要同步。

　　因此，阿里巴巴未來不僅做電子商務，我們要做的是電子商務基礎設施，自己種地是沒有前途的，最牛的人是把地開發出來，請長工來種地，這是我們對電子商務未來的理解。

　　程銀剛：毛衫方面，我們已經做好了整合、產品分類，包括大大小小的終端利潤、品牌，我們欠缺的就是電子商務運營跟技術。

　　王鋼：如果這個技術你感興趣，接下來我們就研究把阿里巴巴羊毛衫的品類電子商務由你來完成。

　　程銀剛：我們借用阿里巴巴，如果未來毛衫這塊做好，你將可以產生一個超過國美，甚至于可以做的更好，包括我們做專業性的網站，如果做得好說不定可以超過阿里巴巴所有網，毛衫的訂單也會超過服裝盈利。

　　王鋼：中國羊毛市場消費格局是多少?

　　程銀剛：我剛才已經說香港利豐，一年做貿易，一年的單子達到一兩千個億。

　　童裝國美的拓展

　　廖先生一直在沉默，廖先生做的事情很單純，就是幫別人賣童裝，我們很想知道你怎么幫的?

　　廖維兵：首先我要更正一下主持人一個錯誤，他說我很年輕，我已經過了而立之年很久了，這可能是作為一個童裝從業者的一個天然優勢。

　　我們可可小鬼當家兒童服飾從成立初期就一直在做兩件事情，第一尋找優秀產品，到目前為止我們代理了國內大概30多個品牌的優秀童裝產品。

　　另外一個，我們在構架一個銷售渠道，豐富產品銷售渠道，目前這條產品銷售渠道已經覆蓋了整個四川80%的大城市，而且還在不斷完善當中，我們的目的就是希望通過強有力的終端，讓更多更好的產品及時流入市場，為廠家節約人力成本和資源。我們現在給公司做了一個定位，那就是一定要做童裝行業的“國美”，但堅決不做童裝行業的“黃光裕”。

　　如何幫別人賣產品?其實從企業成立的最開始階段，我們選擇合作伙伴更多的是一些基礎性的要求，比如它的產品符不符合市場需求?它的價位、它的設計跟我們所在的市場能否結合?甚至有一些合作伙伴是不是誠信經營等。

　　但是隨著公司的不斷發展和擴大，到了后期我們對合作伙伴的要求也在不斷變化，現在我認為找一個理想的合作伙伴最重要是需要有一個共同理念，現在做合伙生意的有很多，我認為如果沒有一個共同合作理念，大家都想在這個里面尋找到更多的利益、利潤，這樣一來，注定這個合作不能有一個圓滿結局。

　　所以，如果大家都有一個共同合作理念，雖然也可能有小的矛盾，但都可以得到理解和包容，讓合作更長久，體現更大價值。

　　夏會長，這四位嘉賓故事不同，我們看到田先生利用中外對接平臺，希望中方合作企業獲得更多技術和平臺支持，程先生把東莞這些比較小的中小企業集合起來，變成一個強大的螞蟻軍團，甚至跟王鋼較一下勁，我們看到廖先生在四川也在幫助別人去銷售童裝，多樣化的流通模式在未來的過程中如果要進行選擇的話，您如何給我們更多的中小企業以建議?

　　夏令敏：我很同意王鋼剛才講的，創新不是你自愿不自愿，不是你自覺不自覺，是市場選擇的必然結果，這個路必須要走，必須得去面對，所不同的是，不同的企業在不同的階段，要作出一個適合自己的定位選擇，你是用哪個方式，哪個渠道。

　　現在講的比較多的是渠道下沉，如果對于一個大一點的企業，這樣的品牌可以把代理商、經銷商壓低，自己更多做運營，但是不是所有都這樣?不一定。

　　外銷轉內銷，可能原來網絡都沒有了，怎么辦?還需要借助別人，需要借助方方面面的這些渠道，因此對于單個企業而言，還是那句話，只有選擇自己最適合的道路，才能夠成功走下去。