企業(yè)嫁品牌要以戰(zhàn)略為媒

　　為品牌選擇“婆家”，最好是選擇實(shí)干家(實(shí)業(yè)企業(yè))，而不是“倒家”或“炒家”。

　　品牌既是企業(yè)的資源，又是企業(yè)的資產(chǎn)，是有價(jià)值的。當(dāng)然，包括正價(jià)值、零價(jià)值與負(fù)價(jià)值。既然品牌存在價(jià)值，就可以參與市場交換，就可以參與企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營的新亮點(diǎn)與新熱點(diǎn)。

　　品牌“出嫁”的戰(zhàn)略動(dòng)因

　　在生活中，“男大當(dāng)婚，女大當(dāng)嫁”，這是生活常識(shí)與人生規(guī)律。并且，對(duì)于女子出嫁，有心甘情愿的自由婚戀，也有由家庭做主的包辦婚姻。或主動(dòng)，或被動(dòng)，但結(jié)果是嫁了，至于婚后是否幸福，那就不得而知了。對(duì)于品牌“出嫁”，根據(jù)品牌“出嫁”背景和企業(yè)“嫁”品牌意愿，可分為兩種情況：主動(dòng)“出嫁”與被動(dòng)“出嫁”。當(dāng)然，這都是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的事情：主動(dòng)“出嫁”是一種至高境界，而被動(dòng)“出嫁”也未必是一件壞事。

　　對(duì)于品牌主動(dòng)“出嫁”，往往是企業(yè)一種基于大舍大得的戰(zhàn)略意識(shí)與經(jīng)營魄力，主動(dòng)放棄一些非核心品牌、非優(yōu)勢品牌，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢的積聚與資源的集中使用。而品牌被動(dòng)“出嫁”，則常常見于其他企業(yè)對(duì)品牌的惡意收購，或者品牌業(yè)務(wù)很有潛力，但企業(yè)實(shí)在是供養(yǎng)不起，或者遭遇經(jīng)營危機(jī)不得不忍痛割愛。不管怎樣，“嫁出去的女兒，潑出去的水”，企業(yè)唯一能做的就是選個(gè)“好婆家”，讓品牌繼續(xù)輝煌下去或者重獲新生。這就需要企業(yè)識(shí)別迎娶品牌一方的收購目的。筆者認(rèn)為，品牌買家作為“婆家”，迎娶主要有三大目的：一是經(jīng)營需要，擴(kuò)大品牌陣營;二是戰(zhàn)略布局，實(shí)施品牌遏制;三是炒買炒賣，先“娶”后“嫁”。所以，為品牌選擇“婆家”，最好是選擇實(shí)干家(實(shí)業(yè)企業(yè))，而不是“倒家”或“炒家”。

　　“嫁”品牌的一方往往有著戰(zhàn)略性目的，主要體現(xiàn)為五個(gè)方面：

　　第一，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略歸核，剝離非核心業(yè)務(wù)品牌。當(dāng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略歸核，非核心品牌及業(yè)務(wù)要?jiǎng)冸x。在很多時(shí)候，企業(yè)與其停止這項(xiàng)業(yè)務(wù)，不如把這項(xiàng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給他人。這不但與他們有利，于己也同樣有利。2003年6月13日，Intel 把下屬專業(yè)生產(chǎn)控制硬盤驅(qū)動(dòng)器卡的ICP Vortex品牌，出售給Adaptec公司，就是因?yàn)樾酒奕藢⒗^續(xù)專注于其核心產(chǎn)品的研發(fā)。2003年聯(lián)合利華公司(Unilever)曾把4個(gè)家用護(hù)理產(chǎn)品品牌出售給雷曼兄弟公司(Lehman Brothers Holdings Inc.，LEH)和Witkoff Group，就是聯(lián)合利華剝離其非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)并將重點(diǎn)放到主打品牌上的重要舉措。另外，2008年12月，小天鵝將持有的江蘇小天鵝三江電器制造有限公司(簡稱“三江電器”)51%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給三江電器自然人股東環(huán)一軍。三江電器主要是以經(jīng)營電機(jī)、電器配件、電焊機(jī)、電扇等，并不屬于小天鵝的洗衣機(jī)核心業(yè)務(wù)。這樣做符合小天鵝“以洗為主”的發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)際上，剝離的是三江電器品牌。

　　第二，品牌增長遭遇瓶徑，出售品牌業(yè)務(wù)以脫身。如果品牌增長遭遇瓶徑，那么恐怕就離經(jīng)營業(yè)績下滑不遠(yuǎn)了。如果企業(yè)堅(jiān)守下去，那么最終的爛攤子必然要自己來收拾，甚至根本就無法收拾而爛在自己手里。當(dāng)一個(gè)品牌及業(yè)務(wù)成為燙手的山芋之時(shí)，誰還愿意捧在手中呢?所以，在品牌呈現(xiàn)頹勢之前賣掉，無疑是一個(gè)非常不錯(cuò)的選擇。

　　第三，激活企業(yè)閑置品牌，以期盤活品牌資產(chǎn)。企業(yè)要盤活品牌資產(chǎn)，把品牌價(jià)值最大化。不過，品牌價(jià)值的挖掘工作不一定要由企業(yè)自己來完成，外界合作伙伴也完全可以參與到其中來。如果你不能把一個(gè)品牌市場化，那么就讓其他企業(yè)把品牌市場化;如果你不能把一個(gè)品牌價(jià)值最大化，那么就讓企業(yè)來把品牌價(jià)值最大化。采取多品牌策略企業(yè)，當(dāng)個(gè)別品牌資產(chǎn)出現(xiàn)“閑置”時(shí)，企業(yè)可以考慮通過品牌運(yùn)營把品牌出售、出租或轉(zhuǎn)讓，以獲得收益和回報(bào)。

　　第四，企業(yè)遭遇經(jīng)營危機(jī)，對(duì)品牌“丟卒保車”。當(dāng)企業(yè)遭遇經(jīng)營危機(jī)，市場不景氣，企業(yè)該怎么辦啊?這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻最需要企業(yè)做出取舍決策，包括品牌取舍，最明智的做法就是“丟卒保車”，以保住企業(yè)的基本利益或核心利益。諸如通用汽車，深受2008年的金融危機(jī)的影響，為此決定破產(chǎn)重組。通用汽車公司公司將在90天內(nèi)完成重組計(jì)劃，希望藉此轉(zhuǎn)變?yōu)橐患乙?guī)模更精簡、更有競爭力的汽車制造商。作為重組計(jì)劃的一部分，通用汽車公司已表示準(zhǔn)備放棄非核心的悍馬(Hummer)、薩博(Saab)、土星(Saturn)以及龐蒂亞克(Pontiac)等汽車品牌。其中，悍馬(Hummer)、薩博(Saab)等品牌通用汽車準(zhǔn)備找到買家后賣掉。

　　第五，出售瀕危品牌給實(shí)力買家，以求起死復(fù)生。一個(gè)品牌在一家企業(yè)手里生存不下去，但到了另一家企業(yè)手里，在市場上卻生龍活虎。不能不服氣，不同企業(yè)的素質(zhì)、資源與能力之間的差異，就決定品牌經(jīng)營結(jié)果的差異，這種差異甚至可以用大相徑庭來概括。讀者朋友或許會(huì)問：瀕危品牌的品牌資產(chǎn)可能為零甚至是負(fù)值，對(duì)于一個(gè)已經(jīng)沒有“凈值”的品牌，還會(huì)有人有興趣嗎?其實(shí)，所謂“沒有凈值”只是一個(gè)相對(duì)的概念，關(guān)鍵是看品牌在誰手中，以及怎樣建設(shè)與維護(hù)問題。在2001年，被媒體大炒特炒而導(dǎo)致南京冠生園食品公司的“冠生園”品牌遭遇危機(jī)，但這并不意味著品牌不可復(fù)活。如果操作得當(dāng)這塊倒下的招牌還是有希望重新“發(fā)光”的，任何人不要輕易否定品牌資產(chǎn)盤活的可能性。

　　要為品牌找個(gè)好“婆家”

　　企業(yè)轉(zhuǎn)讓或出售品牌，不僅僅是放棄一個(gè)品牌名稱，往往還要?jiǎng)冸x相關(guān)業(yè)務(wù)。并且，由于市場及社會(huì)上各種利益相關(guān)群體已經(jīng)很牢固地建立起了企業(yè)與品牌之間的聯(lián)系，所以企業(yè)要割斷這種聯(lián)系必須采取科學(xué)的、藝術(shù)的方式方法。這就決定了企業(yè)出售品牌不能像小商小販在市場上賣菜那樣，隨便找個(gè)買家甩出去就萬事大吉了。為品牌找一個(gè)好“婆家”至關(guān)重要，就如把孩子過繼給別人而要找個(gè)好人家一樣，非常關(guān)心孩子去向與未來能否“活得好”。其實(shí)，品牌“出嫁”亦是如此。

　　為品牌找“婆家”不可以有買主就買掉，也不能“挖坑就是菜”，而是要研究其目的與動(dòng)機(jī)，以及這次交易可能產(chǎn)生的影響，包括現(xiàn)在的與未來的。要知道，品牌收購中也存在“陽謀”和“陰謀”，諸如企業(yè)利用接收品牌以拓展經(jīng)營能力，以此為目的就屬于“陽謀”。這種情況下，企業(yè)往往會(huì)努力地把品牌發(fā)揚(yáng)光大，而以品牌遏制為目的就屬于“陰謀”。對(duì)于“婆家”的意圖，作為品牌的“娘家”應(yīng)該準(zhǔn)確識(shí)別，不要讓品牌上錯(cuò)“花轎”。

　　企業(yè)為品牌選擇“婆家”，要圍繞五個(gè)方面做出認(rèn)真研判：

　　第一，看“婆家”的目的。企業(yè)必須做出這樣的思考：對(duì)方為什么要購買品牌?對(duì)方的目的與動(dòng)機(jī)何在?賣給對(duì)方對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢與利益如何?問題與風(fēng)險(xiǎn)又體現(xiàn)在哪些方面?……炒品牌是一種投機(jī)商業(yè)行為，優(yōu)秀品牌只需要真正的經(jīng)營實(shí)干家，而不是那些炒買炒賣的職業(yè)中介玩家，否則品牌很容易在不斷轉(zhuǎn)手中“褪色”。實(shí)際上，確實(shí)存在著品牌被多次轉(zhuǎn)手的情況，尤其是企業(yè)并購行為日趨頻繁的市場環(huán)境下，對(duì)那些資本玩家應(yīng)予高度重視，不要輕易把一個(gè)好品牌“處理”給他們。同時(shí)，“婆家”的意愿也很關(guān)鍵，這決定了品牌的三個(gè)走向：被遏制、被轉(zhuǎn)手、被發(fā)展。同樣是“嫁”出去，卻可能有著不同的命運(yùn)，因此要分析其意愿、把握其意圖。

　　第二，看“婆家”的職業(yè)。企業(yè)為什么要關(guān)心品牌收購方是做什么的?就是為了保證業(yè)務(wù)“對(duì)口”或“互補(bǔ)”，以增加收購方成功經(jīng)營品牌的可能性。這里所說的“對(duì)口”是指“婆家”在品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位上與“娘家”相同或相似，或者互補(bǔ)。那么，什么樣的收購方最有能力把收購來的品牌經(jīng)營好?那就專業(yè)、專注、專一的同業(yè)品牌。因此，企業(yè)尋找在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)知名企業(yè)把品牌“嫁”出去，這未必不是一個(gè)明智之舉，盡管這是一個(gè)不得不認(rèn)真考慮的問題。如果一個(gè)好的品牌不是過度延伸擴(kuò)張的話，其應(yīng)在一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域內(nèi)具有良好的影響力，并且具備很好的經(jīng)營業(yè)績，以及良好的品牌管理經(jīng)驗(yàn)。諸如歐萊雅收購羽西、歐萊雅小護(hù)士、康柏收購惠普，都是在業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)范圍內(nèi)收購，對(duì)于品牌發(fā)展都極有好處。

　　第三，看“婆家”的能力。對(duì)于品牌收購方，眼前的資源與經(jīng)濟(jì)實(shí)力固然重要，但其自身能力更重要。要知道，坐吃山空，企業(yè)眼前富有并不代表未來也富有。尤其在品牌收購方增加“人口”的情況下，如果缺乏能力，那么很可能會(huì)吃不消。需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這里的能力是指可持續(xù)經(jīng)營能力，既包括資金周轉(zhuǎn)能力，還包括產(chǎn)品研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、物流能力、管理能力等諸多方面。或者說，企業(yè)能力是指企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、管理、資金等方面力量的總和。只有具備強(qiáng)大能力的企業(yè)，才能打拼出更美好的明天，“出嫁”的品牌才能有一個(gè)好前途!

　　第四，看“婆家”的文化。實(shí)際上，最難于調(diào)和的沖突是意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的沖突。而品牌并購與整合失敗的關(guān)鍵點(diǎn)則常常在于品牌文化差異，所以跨國界的品牌并購很容易失敗在這一因素上。據(jù)世界銀行的一份報(bào)告顯示，1/3的中國企業(yè)對(duì)外投資存在虧損，即使在全球范圍內(nèi)也有65%的跨國合作是以失敗而告終，其中有85%的CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因。世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)Conference Board對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中147位CEO和負(fù)責(zé)并購的副總進(jìn)行調(diào)查，90%的調(diào)查者認(rèn)為：實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財(cái)務(wù)因素一樣重要。所以，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)品牌收購方在品牌文化上存在明顯差異時(shí)，也需要慎重行事。

　　第五，看“婆家”的資源。在現(xiàn)實(shí)生活中，建立起婚姻關(guān)系的一個(gè)基礎(chǔ)就是經(jīng)濟(jì)條件，而經(jīng)濟(jì)條件的核心就是“金錢”，這關(guān)系到婚后的日子是否會(huì)幸福如意。要愛情，也要“面包”，這是一個(gè)時(shí)代性口號(hào)。對(duì)于企業(yè)“嫁”品牌也是一樣，必須考慮對(duì)方的經(jīng)濟(jì)條件，或者說資源擁有與整合能力。并且，這是一個(gè)基本條件。品牌管理(包括品牌塑造、推廣與維護(hù))是一項(xiàng)長久而需要持續(xù)投入的事業(yè)，如果品牌收購方資源不足，那么品牌就很可能會(huì)“瘦弱”甚至“餓死”。顯然，這與為品牌找個(gè)好“婆家”的宗旨相背離，也是企業(yè)所不愿意看到的。