紅孩子徐沛欣反思：野蠻生長告別草莽時代

　　他是中國第一母嬰品牌的創始人，2004年，憑借“目錄+網站”的殺手锏，他開創了一個新型的互聯網行業，已有兩年沒聽到他和“紅孩子”的更多聲音了。

　　兩年前，一起創業的兄弟們還喊他老大，如今，曾經一同打拼天下的四劍客只剩他孤家寡人。他背負著太多已經無從細究的恩怨是非踽踽獨行。擁有不錯教育背景和家境的他看上去像是一個海歸職業經理人，自信滿滿，卻也會屢屢在激動下爆粗口;他投資過看好地《喬家大院》，卻也有著處女座特有的緊張神經，不愿意頻頻在臺前亮相，也不愿意利用個人為公司做宣傳。

　　他是徐沛欣，北京紅孩子公司創始人兼CEO。如今，他一心想要卸下身上的草莽之氣，帶領他的“紅孩子”走向公司化治理之路。

　　反思野蠻生長 

　　2008年初我們開年會，那時侯的氣氛特別好，我特別有感覺。結果，會后就有一位同事向VC提了意見，說你看老徐在上面演講，下面都沸騰了，都站起來鼓著掌，說大家對老徐是不是有點個人崇拜了。這事兒我知道后，根本沒當回事，還找機會擠兌那人。

　　然后在3月開季度會時，我發現我們那個季度盈利了，這種盈利有點不對勁兒。做電子商務的，早期一定是做規模，盈利就不太對，而且誰也說不明白為什么就盈利了。

　　紅孩子2004年成立，開創了中國母嬰用品B2C的先河，再加上目錄營銷和電話銷售的渠道組合創新，紅孩子發展得非常快。到2008年，我們的銷售額大約是10億元，增長依然迅猛。但這種增長有點是被拉動的感覺，也就是說，一來我們借助了整個行業發展的大勢，二來，我們目錄和分公司鋪得也比較廣。然而健康的企業需要的是由內而外推動型的增長，需要一個可持續的發力。

　　現在把那個時間段的生意復盤來看，可以發現，當時紅孩子的產品組合、毛利率、物流配送、客戶反饋都不如我們預想的那么協調。這就像是開車，車還往前跑著，速度也很快，但轉速、油表都不協調。

　　重新審視這個公司，我首先感覺這個公司的文化有點不對了，很多資格老一些的管理者，還有以前的兄弟，還喊我老大。我就在想這是一種什么文化，說白了這不就是一種山寨文化嗎?不就是草莽江湖嗎?

　　我現在特別感謝年會上向VC提意見的那個人，是他讓我開始反思，這種文化對公司到底是好是壞。

　　好的地方不用說，創業初期，山寨文化有利于組織的團結，大家有勁兒往一起使，快速反應能力也很強，流程少啊。但不好的地方呢?如果繼續下去，起碼有兩點壞處，第一，將來我的瓶頸一定就是公司的瓶頸;第二，這種文化打破之后，公司能否還是正常運轉?我自己內心希望這個公司能往好了走，先不說百年老店、巨型公司吧，但我希望這個公司起碼能是一家優秀的、對社會有貢獻的公司。{page_break}

　　鏟除系統漏洞 

　　2008年“五一”假期的時候我去了西雅圖，去了亞馬遜，去了Zappos，去了沃爾瑪。沃爾瑪的一個全球高級副總裁是我們的顧問，那次去美國我專門去拜訪了他。當時的場景我記憶猶新，他有個朋友從哈佛飛過來，晚上有一個家庭聚會，本來我們約定的時間是從下午1點到5點。那天我們聊得很興奮，聊未來的零售是什么，零售業的核心是什么，最后整整聊到晚上10點多。我們聊沃爾瑪為什么能做到全美最低價，因為它的供應鏈完整，系統也是全球數一數二的。于是，從美國回來，我知道了公司的第二個問題：我們的信息運營系統不支撐它的持續發展。

　　當時的情況說出來都不怕大家笑話，其實到2008年，我們飛速增長的時候，我們財務還算不清楚賬，怎么都算不清楚。沒辦法，我把德勤的人叫過來審計。德勤那邊的人過來后和我說，老徐，你別審了，你的IT系統有問題。原來我們一直看的那些損益表、現金流表都是假的。

　　我趕快叫下面的人查，這才知道我們的IT系統有多混亂。當時我們地分公司負責地采，比如有個產品有16家供貨商，這16家供貨商一個月內的價格是有差別的，我們到底掙了多少錢，不知道。前臺在那兒做促銷，滿多少減多少，到最后賠了還是賺了也算不出來。2008年前我們還在追求創新發展，但是一使勁兒就感覺像是拳頭打在了棉花上一樣。為什么?系統不支持。這才有了后來公司上SAP等系統的故事。

　　選對變革時點 

　　要想在未來的競爭中勝出，就必須先把內功練好，練好內功首要先解決兩個問題：第一，公司的企業文化必須從草莽文化走向公司化治理之路;第二，IT系統必須有，還得好。而且這兩點也是相通的，得軟硬相結合才行。

　　所以，2008年開董事會時，我做了一個非常艱難的決定，希望董事同意給公司一段時間，讓紅孩子緩一下發展速度，給我兩年時間進行IT改造和企業文化的再造。

　　很多人都覺得紅孩子過早地走了職業經理人這條路，到今天我還是覺得恰逢其時。2008年電子商務剛剛起來，不像今天這樣大規模爆發，那時候做總比現在做強。

　　實際上，每一個公司都會經歷類似紅孩子的階段，只是看他們選擇什么時候而已。比如當你銷售額上去了，規模上去了之后再做這件事，風險系數也不一樣了。

　　如果不緩這兩年，按照當時的速度，今天我們做到30億絕對沒問題。那么按照10%的行業平均值虧損，我需要3億元的現金流支撐著。2007年9月我們拿到了凱鵬華盈2500萬美元的風險投資，刨去日常所用，還剩2000萬美元，也就1.5億元左右人民幣，沒等支撐到30億元的銷售額，我的現金流就斷了。現金流對于零售行業意味著什么?看看老杜(杜廈)的家世界，零售行業沒有虧死的，只有現金流斷死的。

　　IT改造不是大家想想的就是上一個系統。上系統后，公司就意味著不是人說了算，而是流程、系統說了算了，說白了，這對于很多既得利益者來說就是奪權。中國上SAP的成功率是35%，當時聯想上的時候折騰了3年多。除了系統，想要向標準治理結構的公司轉型，人才的引進必不可少，甚至可以說更重要。所以，我給自己訂下了目標，用兩年糾正企業以前不正確的流程和規則，建立一套可以承載公司更大發展的流程，完成公司的職業化、法制化的轉型。

　　2008年中，紅孩子還引進了一批新的職業經理人，Tina(紅孩子現任CTO徐晶)是我親自引入的第一個。我第一次見到Tina是在寶潔，當時我們在寶潔聽演講學習先進經驗，她是寶潔IT項目的牽頭人，負責給我們講信息化，當時我就覺得她特別適合。后來我連續3次飛廣州，早晨8點多的飛機，11點到廣州，中午和她一起吃飯、聊天，下午4點的飛機再飛回來。可以說，Tina與我們重新組建的技術團隊，是我們建設信息、及運營系統的基礎。

　　2008年10月4日，我從美國回來，先找了創始人之一李陽談話，談話內容是他和太太必須走一個，不能兩口子一個管采購，一個管銷售。之后再進行全國35位高管的大調整。我很感謝弟兄們，弟兄們對我有感情，對我有感情，在我們動大手術的時候沒造反;那段日子，紅孩子基本拒絕了所有的媒體采訪，我們需要安靜地來處理這些事。不怕別的，外界過多地關注紅孩子內部的變動，會對整個公司的士氣造成太厲害的影響。

　　外人很難想象整個變革過程中的感情沖突，我和大家之間的感情沖突、老人和新人之間的沖突、新人和新人之間的沖突，每一個沖突都會影響其他人，也都會對整個大局造成影響。解決這些問題非常累，并且對感情傷害也非常大，2009年到2010年我的大量時間和精力都放在這里，我經常說，我是我們公司最大的HR。

　　弟兄走的過程，我心里也經歷著一個自我否定的過程。以前有的兄弟在整個職業化過程中是不適合的，我們要考慮他有什么樣的職業發展，公司是不是能找到更適合他的位置，我們認為合適的位置是不是符合他自我發展的方向，以及他當時的心理狀態。我也是人，人家跟著我創業時為我拼命，離開的時候，我當然有義務去照顧好他們的情緒。

　　我們之前有一個配送員，2005年的時候掙2000元工資，后來因為表現特別好，成長為一個配送經理，到發行經理，再到分公司副總經理，最后升到公司的物流總經理，管理整個公司的配送業務，他這個人非常能干，我們開創意會的時候，他自己就能拿出幾套方案。

　　后來公司的一個老總和大家商量，感覺他不太適合當總經理了，管理這么大一攤業務，他自己不得力的時候也很難受。他知道后跟我說：“我理解老大對公司的感情，我是看著公司一步步成長起來的。我現在的能力可能的確不適合這么大一個攤子了。”他走那天我特別難受，每個兄弟離開的時候我都很難受。其實每一個企業一定都會經歷這個階段。馬云的十八羅漢現在又有幾個還在他身邊呢。

　　紅孩子發生了這么多改變，我希望它能完成一個轉變。但我從來不說紅孩子是由創業文化變成職業化，我只說是草莽文化變成職業化。職業化和創業精神病不相違背，精神是精神，文化是文化，創業精神是不斷地對未來有期許，有夢想，并且有堅強意志和實際的行動來解決。