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    紅孩子徐沛欣反思:野蠻生長告別草莽時代

    2011/5/25 10:51:00 來源: 服飾資源網評論(0)135

    紅孩子 徐沛欣 反思

      他是中國第一母嬰品牌的創始人,2004年,憑借“目錄+網站”的殺手锏,他開創了一個新型的互聯網行業,已有兩年沒聽到他和“紅孩子”的更多聲音了。


      兩年前,一起創業的兄弟們還喊他老大,如今,曾經一同打拼天下的四劍客只剩他孤家寡人。他背負著太多已經無從細究的恩怨是非踽踽獨行。擁有不錯教育背景和家境的他看上去像是一個海歸職業經理人,自信滿滿,卻也會屢屢在激動下爆粗口;他投資過看好地《喬家大院》,卻也有著處女座特有的緊張神經,不愿意頻頻在臺前亮相,也不愿意利用個人為公司做宣傳。


      他是徐沛欣,北京紅孩子公司創始人兼CEO。如今,他一心想要卸下身上的草莽之氣,帶領他的“紅孩子”走向公司化治理之路。


      反思野蠻生長 


      2008年初我們開年會,那時侯的氣氛特別好,我特別有感覺。結果,會后就有一位同事向VC提了意見,說你看老徐在上面演講,下面都沸騰了,都站起來鼓著掌,說大家對老徐是不是有點個人崇拜了。這事兒我知道后,根本沒當回事,還找機會擠兌那人。


      然后在3月開季度會時,我發現我們那個季度盈利了,這種盈利有點不對勁兒。做電子商務的,早期一定是做規模,盈利就不太對,而且誰也說不明白為什么就盈利了。


      紅孩子2004年成立,開創了中國母嬰用品B2C的先河,再加上目錄營銷和電話銷售的渠道組合創新,紅孩子發展得非常快。到2008年,我們的銷售額大約是10億元,增長依然迅猛。但這種增長有點是被拉動的感覺,也就是說,一來我們借助了整個行業發展的大勢,二來,我們目錄和分公司鋪得也比較廣。然而健康的企業需要的是由內而外推動型的增長,需要一個可持續的發力。


      現在把那個時間段的生意復盤來看,可以發現,當時紅孩子的產品組合、毛利率、物流配送、客戶反饋都不如我們預想的那么協調。這就像是開車,車還往前跑著,速度也很快,但轉速、油表都不協調。


      重新審視這個公司,我首先感覺這個公司的文化有點不對了,很多資格老一些的管理者,還有以前的兄弟,還喊我老大。我就在想這是一種什么文化,說白了這不就是一種山寨文化嗎?不就是草莽江湖嗎?


      我現在特別感謝年會上向VC提意見的那個人,是他讓我開始反思,這種文化對公司到底是好是壞。


      好的地方不用說,創業初期,山寨文化有利于組織的團結,大家有勁兒往一起使,快速反應能力也很強,流程少啊。但不好的地方呢?如果繼續下去,起碼有兩點壞處,第一,將來我的瓶頸一定就是公司的瓶頸;第二,這種文化打破之后,公司能否還是正常運轉?我自己內心希望這個公司能往好了走,先不說百年老店、巨型公司吧,但我希望這個公司起碼能是一家優秀的、對社會有貢獻的公司。{page_break}


      鏟除系統漏洞 


      2008年“五一”假期的時候我去了西雅圖,去了亞馬遜,去了Zappos,去了沃爾瑪。沃爾瑪的一個全球高級副總裁是我們的顧問,那次去美國我專門去拜訪了他。當時的場景我記憶猶新,他有個朋友從哈佛飛過來,晚上有一個家庭聚會,本來我們約定的時間是從下午1點到5點。那天我們聊得很興奮,聊未來的零售是什么,零售業的核心是什么,最后整整聊到晚上10點多。我們聊沃爾瑪為什么能做到全美最低價,因為它的供應鏈完整,系統也是全球數一數二的。于是,從美國回來,我知道了公司的第二個問題:我們的信息運營系統不支撐它的持續發展。


      當時的情況說出來都不怕大家笑話,其實到2008年,我們飛速增長的時候,我們財務還算不清楚賬,怎么都算不清楚。沒辦法,我把德勤的人叫過來審計。德勤那邊的人過來后和我說,老徐,你別審了,你的IT系統有問題。原來我們一直看的那些損益表、現金流表都是假的。


      我趕快叫下面的人查,這才知道我們的IT系統有多混亂。當時我們地分公司負責地采,比如有個產品有16家供貨商,這16家供貨商一個月內的價格是有差別的,我們到底掙了多少錢,不知道。前臺在那兒做促銷,滿多少減多少,到最后賠了還是賺了也算不出來。2008年前我們還在追求創新發展,但是一使勁兒就感覺像是拳頭打在了棉花上一樣。為什么?系統不支持。這才有了后來公司上SAP等系統的故事。


      選對變革時點 


      要想在未來的競爭中勝出,就必須先把內功練好,練好內功首要先解決兩個問題:第一,公司的企業文化必須從草莽文化走向公司化治理之路;第二,IT系統必須有,還得好。而且這兩點也是相通的,得軟硬相結合才行。


      所以,2008年開董事會時,我做了一個非常艱難的決定,希望董事同意給公司一段時間,讓紅孩子緩一下發展速度,給我兩年時間進行IT改造和企業文化的再造。


      很多人都覺得紅孩子過早地走了職業經理人這條路,到今天我還是覺得恰逢其時。2008年電子商務剛剛起來,不像今天這樣大規模爆發,那時候做總比現在做強。


      實際上,每一個公司都會經歷類似紅孩子的階段,只是看他們選擇什么時候而已。比如當你銷售額上去了,規模上去了之后再做這件事,風險系數也不一樣了。


      如果不緩這兩年,按照當時的速度,今天我們做到30億絕對沒問題。那么按照10%的行業平均值虧損,我需要3億元的現金流支撐著。2007年9月我們拿到了凱鵬華盈2500萬美元的風險投資,刨去日常所用,還剩2000萬美元,也就1.5億元左右人民幣,沒等支撐到30億元的銷售額,我的現金流就斷了。現金流對于零售行業意味著什么?看看老杜(杜廈)的家世界,零售行業沒有虧死的,只有現金流斷死的。


      IT改造不是大家想想的就是上一個系統。上系統后,公司就意味著不是人說了算,而是流程、系統說了算了,說白了,這對于很多既得利益者來說就是奪權。中國上SAP的成功率是35%,當時聯想上的時候折騰了3年多。除了系統,想要向標準治理結構的公司轉型,人才的引進必不可少,甚至可以說更重要。所以,我給自己訂下了目標,用兩年糾正企業以前不正確的流程和規則,建立一套可以承載公司更大發展的流程,完成公司的職業化、法制化的轉型。


      2008年中,紅孩子還引進了一批新的職業經理人,Tina(紅孩子現任CTO徐晶)是我親自引入的第一個。我第一次見到Tina是在寶潔,當時我們在寶潔聽演講學習先進經驗,她是寶潔IT項目的牽頭人,負責給我們講信息化,當時我就覺得她特別適合。后來我連續3次飛廣州,早晨8點多的飛機,11點到廣州,中午和她一起吃飯、聊天,下午4點的飛機再飛回來。可以說,Tina與我們重新組建的技術團隊,是我們建設信息、及運營系統的基礎。


      2008年10月4日,我從美國回來,先找了創始人之一李陽談話,談話內容是他和太太必須走一個,不能兩口子一個管采購,一個管銷售。之后再進行全國35位高管的大調整。我很感謝弟兄們,弟兄們對我有感情,對我有感情,在我們動大手術的時候沒造反;那段日子,紅孩子基本拒絕了所有的媒體采訪,我們需要安靜地來處理這些事。不怕別的,外界過多地關注紅孩子內部的變動,會對整個公司的士氣造成太厲害的影響。


      外人很難想象整個變革過程中的感情沖突,我和大家之間的感情沖突、老人和新人之間的沖突、新人和新人之間的沖突,每一個沖突都會影響其他人,也都會對整個大局造成影響。解決這些問題非常累,并且對感情傷害也非常大,2009年到2010年我的大量時間和精力都放在這里,我經常說,我是我們公司最大的HR。


      弟兄走的過程,我心里也經歷著一個自我否定的過程。以前有的兄弟在整個職業化過程中是不適合的,我們要考慮他有什么樣的職業發展,公司是不是能找到更適合他的位置,我們認為合適的位置是不是符合他自我發展的方向,以及他當時的心理狀態。我也是人,人家跟著我創業時為我拼命,離開的時候,我當然有義務去照顧好他們的情緒。


      我們之前有一個配送員,2005年的時候掙2000元工資,后來因為表現特別好,成長為一個配送經理,到發行經理,再到分公司副總經理,最后升到公司的物流總經理,管理整個公司的配送業務,他這個人非常能干,我們開創意會的時候,他自己就能拿出幾套方案。


      后來公司的一個老總和大家商量,感覺他不太適合當總經理了,管理這么大一攤業務,他自己不得力的時候也很難受。他知道后跟我說:“我理解老大對公司的感情,我是看著公司一步步成長起來的。我現在的能力可能的確不適合這么大一個攤子了。”他走那天我特別難受,每個兄弟離開的時候我都很難受。其實每一個企業一定都會經歷這個階段。馬云的十八羅漢現在又有幾個還在他身邊呢。


      紅孩子發生了這么多改變,我希望它能完成一個轉變。但我從來不說紅孩子是由創業文化變成職業化,我只說是草莽文化變成職業化。職業化和創業精神病不相違背,精神是精神,文化是文化,創業精神是不斷地對未來有期許,有夢想,并且有堅強意志和實際的行動來解決。

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