鞋服企業面對經濟疲軟開創營銷新模式

　　盡管，2011年，我們對來年的經濟形勢已經有心理準備。但2012年，市場形勢還是比預想的更嚴峻一些。恰逢全球經濟危機之時，4年一度的奧運會又在此時舉行。于是，無論鞋服、食品、運動器材等眾商家均顧不得經濟壓力的重擔毅然決然奔赴倫敦奧運，欲借倫敦奧運扭轉乾坤。

　　統計顯示：社會消費品零售總額增速基本維持在15%左右，這與2011年同期相比明顯有所下降，這意味著消費疲軟已經成為事實。以紡織服飾行業為例，兩三年前，羅萊、夢潔和富安娜這“家紡三劍客”上市后就展開了兇猛的“圈地運動”。不過，2012年第一季度開始，除了富安娜的表現還較為平穩之外，羅萊和夢潔已經告別了高速增長時代，業績和前兩年的高增長不可同日而語。

　　據夢潔家紡公布的2012年一季度報告顯示，其銷售收入為2.69億元，同比下降9.93%，而扣除2011年度期末稅率調整因素后，其一季度利潤實際增速僅為2.3%。另外，截至2012年3月22日，國內主要的幾家運動品牌：安踏、361度、匹克、特步的業績較之前均有所下滑。這些數據和信息都表明，消費疲軟已成為目前國內消費品市場的一個巨大障礙。消費疲軟背后的秘密一說到消費疲軟，通常都會想到是消費者購買力不足，但從營銷的角度來看，消費疲軟的背后其實隱藏著以下三個方面更為深刻的內涵：

　　1.消費需求發生變化。以運動鞋服行業為例，目前的消費疲軟就和消費需求的變化直接相關，其原因在于北京奧運會的“去運動化”風潮。此外，運動鞋服行業陷入了嚴重的產品同質化和價格戰，在這兩個因素的共同作用之下，消費疲軟現象在所難免。

　　2.產業結構發生變化。當終端門店租金上漲、人力成本上升和消費疲軟之時，就極有可能帶來產業結構的變化。以服裝企業為例，在實體經濟競爭激烈之時，電子商務已成為未來一支潛在的增長力量，并由此可能改變整個服裝行業的產業格局。艾瑞網發布數據：2011年中國服裝網絡購物市場規模達到1455億元，其中B2C服裝網絡購物市場規模為306億元，占比21.0%;而方正證券分析認為，2011年服裝網絡購物市場規模比2010年增長61.1%，并且B2C市場份額逐年上升，預計未來我國服裝網購市場仍將保持高速增長。

　　3.商業模式發生變化。在國內服裝行業均遭遇消費疲軟的困境之時，以優衣庫、H&M、GAP和ZARA為代表的國際快時尚服飾品牌卻加強在中國市場的擴張，這種鮮明的對比推動國內鞋服品牌開始從粗放式圈地到精益化經營、從成本驅動向價值驅動轉型、品牌提升產品溢價的商業模式。

　　面對消費疲軟，我想起張瑞敏的一句話：“沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品;沒有淡季的市場，只有淡季的思想!”我們不妨加上一句：沒有疲軟的消費，只有疲軟的企業。實際上，消費疲軟并不可怕，如果策略得當，完全可以化危為機。消費疲軟帶來的挑戰在消費疲軟時代，大部分企業普遍都將面對以下挑戰：品牌力的挑戰當經濟上行時，各個階層的消費者的品牌忠誠度都會較高。但是，到了消費疲軟的時代，消費者的選擇就不會那么隨意了，頂級品牌憑借其品牌影響力，仍然可以獲得較多消費者的選擇，但是非頂級品牌，消費者對其的購買意愿就會降低。

　　因此，在消費疲軟來臨的時候，也是考驗品牌影響力的時候，平常不注重品牌建設的企業，在這個時候就很可能會遭遇很大的挑戰。產品力的挑戰消費疲軟的時候也是考驗產品力的時候。產品力包括產品的品質、口味、包裝等綜合因素。經濟繁榮期，由于市場容量較大，產品力不強的企業也能夠獲得在市場上“分得一杯羹”，只要其價格不高，渠道的覆蓋面廣，也能滿足部分對品質要求不高的消費者需求。但是，到了消費疲軟時代，由于消費者購買力不足，或者企業產品被迫抬升價格，這時候消費者的購買意愿就會大打折扣。如果企業的產品力不強，將很難得到消費者的青睞。渠道力的挑戰消費疲軟時期，企業的渠道運營也將面臨巨大的挑戰。

　　對此現象，專家指出：當經濟上行時，企業在渠道運營上的巨大投入都可以通過銷售的增長來抵消;但在消費疲軟期，由于渠道運營的投入有很大一部分都屬于固定費用，一旦銷售增長受到抑制，很快就會影響企業贏利水平。同時從深層次上說，這也會要求企業渠道運營模式發生改變，消費疲軟時期需要企業對渠道進行更為精細化的運作和管控，這對企業而言是較大的挑戰。

　　另外，運營力的挑戰盡管消費疲軟是從外部表現出來的，但其對企業的影響與企業的內部的運營能力息息相關。如果企業的運營能力不強，即便不是消費疲軟時期，其銷售增長也會受到影響，而如果企業運營能力很強，即使在消費疲軟時期也能逆勢增長。以李寧為例，其2012年第一季度遭遇了兩位數的跌幅，其根源在于高庫存待消化和渠道乏力;相比之下，安踏、特步國際、361度和匹克的表現就要相對好一些。

　　因此，強化內部運營，降低經營成本，提高效率，穩住現金流，鞏固市場基礎，這些都是消費疲軟時期企業所必須修煉的“內功”。消費疲軟的突破之道消費疲軟時期往往是企業進行轉型的時期，以服飾行業為例，一些企業想嘗試像H&M、ZARA等快時尚服裝企業那樣轉型，加大研發投入、縮短生產周期、加快產品更新速度;而另一些企業則希望提高品牌美譽度，加大產品的研發力度，更快推出新產品，還有的企業則希望吸引更多的專業人才，針對消費者做市場調研，并有針對性地開發產品和服務。

　　那么，究竟要如何才能突破消費疲軟帶來的困局呢?

　　記者認為，商業模式的創新就是企業的機會所在，通過商業模式的創新，企業可以對產品、品牌、渠道和內部運營系統地進行整合重組，從而更有效地突破消費疲軟帶來的困境和挑戰。戰略定位的突破在消費疲軟時代，品牌定位的突破至關重要。如前所述，消費疲軟往往預示著大的改變將會發生，如果在這個時候重新思考未來的定位方向，企業將有機會顛覆現有的產業格局。戰略定位突破的前提是對目標群體及核心價值需求的重新界定。某服裝企業最初定位運動休閑鞋服領域，最近兩年市場表現不佳。痛定思痛后，這家企業重新確定了時尚休閑的戰略定位：一方面，針對其原有工薪階層的新目標消費群體，將品牌定位調整為大眾時尚休閑產品;另一方面，瞄準白領目標消費群體，推出為商務時尚休閑產品，新的品牌定位幫助這家企業從根本上走出消費疲軟的困境。產品體系的突破產品體系的突破是戰略定位突破后的必然結果，也是突破消費疲軟的一個有效手段。產品是消費需求的直接體現，所有的戰略最終都要通過產品、服務與消費者進行交流，戰略定位決定的是企業未來的發展方向，但是只有將其表現在具體的產品上，才能得到消費者的認可。

　　在疲軟消費的時代，企業必須進行產品結構的升級，這涉及產品本身的擴張或延伸，產品擴張與產品線的寬度密切相關，通過增加產品線的寬度可以滿足消費群體的更多細分需求，而產品延伸則與產品的深度有關，加深產線則可以通過豐富產品規格來滿足消費者不同類型的需求，這兩者在消費疲軟時代都是十分有效的手段。而要做到這兩點，企業就必須建立系統性的商品研發體系，大幅提升研發能力，如此方能從根本上提升產品競爭能力。品牌體系的突破消費疲軟的一個重要原因就是消費者的神經已經被同質化的產品和品牌概念嚴重麻痹，他們已經難以被激發出消費熱情。

　　因此，突破消費疲軟的另一個重要手段就是通過透徹洞察消費需求，不斷進行細分來實現差異化，并從中挖掘更大的藍海。一個有效的手段是，企業可以通過不同的子品牌來實現對不同細分消費需求的有效“占位”。

　　目前，在國內鞋服行業中，這種多品牌的經營方式正在逐漸盛行。近年，以奧康、紅蜻蜓、康奈等為代表的溫州鞋企正在推行一種被稱之為“品牌集成店”的新型零售業態，他們將自有品牌和其他的代理品牌都集成到這種品牌專賣店里銷售，從而不斷放大品牌的影響力;鞋業巨頭百麗的運作方式給了國內鞋服企業更多的啟發，百麗每次均攜旗下十幾個自有或代理的品牌和商場談判，總是無往而不利，幾乎在各個中高檔商場的鞋區，我們都能看到百麗的品牌星光熠熠：百麗、天美意、思加圖、Tata等，其品牌家族蔚為壯觀。

　　基于這些領導品牌的示范作用，國內大大小小的鞋服企業也都紛紛摩拳擦掌，意圖通過走多品牌經營的道路來獲取更大的機會和利益。渠道運營的突破在過去的近十年中，中國鞋服行業掀起了一場轟轟烈烈的全國性“圈地運動”，在“多開店、開大店、開好店”的浪潮聲中，中國廣袤的大地上一時之間涌現出數不勝數的品牌店鋪，而伴隨著這場圈地運動的，是一批知名品牌的迅速崛起。

　　不過，在終端建設的花團錦簇之中，成本的上漲和疲軟消費使得終端建設由企業的“撒手锏”變為企業沉重的“負擔”。因此，鞋服企業必須改變這種粗放式渠道運營的局面，強化廠商一體化合作，同時加強終端掌控，具體可以從以下三個方面著手：首先，必須打破廠商之間的“囚徒困境”，重點推動代理商公司化運營體系的構建，要求代理商在組織體系、團隊配置和管理體系上都要構建起一套較為系統的運營體系，并與企業的相關組織體系及管理體系相匹配，從而實現雙方之間的一體化合作;其次，企業必須改變以往粗放式的區域市場拓展模式，構建起聚焦精耕的運作體系，對區域市場實施有目的、有計劃、有步驟地系統化拓展，從而提高區域市場的成功率，打造牢固的戰略根據地，為品牌的擴張夯實市場基礎，有效應對市場競爭;再次，企業必須提煉一套標準化的終端店鋪售賣模式，以此保障代理商、加盟商以及直營店鋪的單店經營業績，從而實現渠道的快速擴張，這是鞋服企業最薄弱、難度最大同時也最有提升空間的一環。

　　無數次的市場實踐也證明：越是具有成熟的店鋪售賣模式的企業，企業就越能實現規模化的快速渠道擴張。內部運營的突破影響一個企業成功的要素有三點：戰略、模式與運營。企業僅僅有正確的戰略和模式是不夠的，如果沒有構建一套高效運作的體系，戰略的實現也只是一句空話。數據顯示：75%的企業失敗原因是企業沒有能力實施既定的戰略。

　　因此，運營體系是企業確保整體戰略實現而必須首先予以保障的條件，其目的在于為企業創造一個良好的內部環境，在這個環境中能夠充分整合統籌其他所有資源，使企業戰略能夠得以執行。

　　在消費疲軟時期，企業必須根據戰略要求精簡組織，使其面向市場，將運營體系從“靠領導推動”轉向為“靠流程推動”，簡化工作決策的環節，明晰企業的關鍵業務，對組織職能進行重新調整，從而構建一個高效的運營體系，迅速提高整體組織的執行力。國際時尚品牌之所以能夠給中國企業帶來巨大沖擊，關鍵就在于其強大的運營能力，例如西班牙的ZARA，其從服裝設計、原材料采購到生產和銷售，在整個經營鏈條的每一個環節的表現堪稱完美，而多數本土服裝企業卻深陷“利潤變庫存”的泥潭中難以自拔。

　　事實上，僅從原料購買到產品銷售上看，中國絕大多數服裝企業在產業鏈構成上和ZARA相同，但在運營效率方面卻難以望其項背。不過，換個角度，這種差距也正是中國企業未來的機會與希望所在。