中國外貿企業壓力山大 需轉型升級

　　說到招工，身為公司總經理的邵龍河笑得有點無奈。

　　邵龍河所在的浙江匯孚集團，是一家以進出口為主營業務的公司，主要出口產品包括紡織、服裝等。他告訴記者，每次過完年，該公司的勞動力成本都要上漲15%-20%，“過年就像‘過關’。”不過，工資漲了，招工旺季也到了，眼下公司仍然存在30%的用工缺口。

　　邵龍河透露，如今該公司普通工人的平均工資約為3500元(人民幣，下同)，已遠遠超過柬埔寨、越南等東南亞國家800-1500元的水平，甚至高于東歐。

　　廉價勞動力和較低的人民幣匯率，曾是中國外貿的兩大突出優勢。然而近年來，越來越貴的勞動力，不斷升值的人民幣，以及來自要素價格更低的新興市場國家的競爭，讓不少從事勞動密集型產品進出口業務的中國企業直喊“壓力山大”。

　　記者在走訪中發現，雙重壓力之下，越來越多的外貿型企業走出了轉型升級的突圍之路。一些企業選擇順應趨勢，推動產業轉移。

　　浙江東方集團股份有限公司總裁何衛紅表示，該公司正逐步在美國等目標市場設置離岸倉庫，將出口業務前置，節省時間;同時在勞動力、土地等要素更便宜的東南亞國家開辦生產基地和辦事處，將貨源生產后移，以獲得新的生產優勢。

　　“現在‘蹺著二郎腿’輕松做外貿的日子已經過去了，努力轉型才有出路。”何衛紅透露，該公司2013年在柬埔寨金邊投資建立的服裝工廠，全年完成服裝500萬件，銷售額達900多萬美元，當年即實現盈利，目前正在擴建;下一步還擬在越南開辦印染廠，在緬甸、孟加拉等地設辦事處。“未來幾年，我們打算把一半以上的產能轉移到東南亞。”

　　除“順水推舟”之外，推行品牌戰略也日益受到中國企業的重視。

　　長期以來，缺乏知名品牌一直是中國企業國際化過程中“不能承受之重”。危機和壓力，倒逼不少中國企業加強了品牌建設，向產業鏈高端攀登。

　　“我們的計劃是鞏固利潤率不高的OEM(貼牌制造)，努力做好ODM(原始設計制造)，發展自有品牌(OBM)。三條路并舉，讓老產業煥發新活力。”廣州紡織工貿企業集團總裁譚亞羨對中新社記者說。

　　這一舉措成效初顯。在國際經濟形勢低迷的2013年，該集團的出口額超過15億美元，同比增長約22%。

　　除了推動自主品牌走出去，收購國際品牌也是中國企業進入國際營銷渠道，開辟新發展空間的重要方式之一。

　　2012年，匯孚集團收購了一家有60多年歷史，在全歐洲擁有1500多家門店的芬蘭服裝品牌FinnKarelia。在邵龍河看來，FinnKarelia的客戶群比較忠實，銷售網絡成熟，出口服裝可借此直接進入歐洲銷售終端，比到國外開設專賣店更方便，也更容易為海外消費者所接受。

　　值得注意的是，收購這樣一家知名品牌，公司只花了幾十萬元，就從9家競爭者中成功勝出。“我們對這個品牌的態度是保護而不是吞并，這贏得了芬蘭方面的信任。”邵龍河告訴記者。

　　據介紹，品牌易主之初，曾有部分客戶因不認可“中國老板”而流失，不過現在已經穩定下來。“品牌經營需要耐心。我們認定這條路可以走通，會長期堅持走下去。”邵龍河說。

　　主營絲綢紡織服裝的萬事利集團公司則開辟了另一條合作路線。2013年，經法國一家戰略咨詢公司牽線搭橋，萬事利與里昂一家有120多年歷史的絲綢企業馬克·羅茜啟動了戰略合作。

　　根據協議，萬事利集團推出的“法國制造”高端絲巾品牌，將由馬克·羅茜代工，從原料采購、設計到制造生產的全過程都將在法國本土完成。

　　公司總經理馬廷方表示，與法國成熟企業合作，可以提高設計研發能力，更好地把握國際時尚，縮短和國際大牌的差距。“不能再靠價格和數量競爭，必須以質取勝，走高端路線。”

　　此外，在鞏固美、歐、日市場份額的同時，加大開拓東歐、南美等新興市場，也成為企業的新選擇。

　　“外貿面臨的挑戰的確大于以往，但我們始終在以‘小步快走’的態度，不斷轉型升級。”邵龍河說。

　　相關新聞：M型社會需要服裝運營新思維

　　日本著名學者大前研一以日本近20年的發展歷程為研究對象，提出一種社會發展類型的判斷，即原本人數最多的中等收入階層，除了一小部分能往上擠入少數的高收入階層外，其他大多數淪為低收入或中低收入，原本的中間階層凹陷下去，變得很小。于是，社會像個被拉開的“M”字，這就是所謂的M型社會。

　　根據大前研一的統計，去年日本已有八成人口，淪為中低收入階層。在關鍵之道創始人張慶看來，中國的整個社會結構還沒形成橄欖型就已經逐步呈現M型了，本來很弱的中間階層在往下塌陷，M型社會正離我們越來越近。

　　M型社會消費者開始走向兩個方向，隨之消費者市場也同樣向奢華和省錢兩個方向挪移，中間價位的商品很難有市場。在省錢模式中，消費者盡可能地尋找低價高品質的商品。因為對處于M型社會中的其中一個階層，即想得到高品質的東西，但是經濟壓力使得他們更喜歡低價的產品。這也就是近幾年來，快時尚品牌不論在歐美市場還是中國市場都大行其道的根本原因。無論是H&M的設計師加盟、明星代言和限量版，還是優衣庫的基本款和高科技面料的輕薄款激發出的市場，他們的產品理念都符合M型社會消費者的消費需求。

　　對于中國的服裝品牌而言，當全行業都陷入庫存危機和發展停滯的僵局后，通過并購表面看是一種打破發展僵局的簡單辦法，但這顯然并不是一種可以從根本上解決矛盾的辦法。本土品牌與外資品牌的交鋒，目前不是輸在有多少資源，而是資源怎么用。ESPRIT、佐丹奴等好多品牌，當年都發展到超大體量，但近些年很快就沒落了，原因正在于產品創新沒有了，品牌風格改變了，就可能失去市場。優衣庫當年也是被ZARA、GAP打得快消失了，如今卻依靠科技創新的品牌原生動力再次崛起，成為排名第三的快時尚品牌。

　　中國的體育用品行業這幾年面臨的庫存危機尤其嚴重，安踏剛剛發布了2013年財報，營收比2012年下滑，其他本土體育用品企業的日子也好過不到哪里去。相反，以迪卡儂為代表的專業體育用品品牌卻開始在二三線市場蠶食本土體育用品品牌的市場。迪卡儂代表的是真正的運動時尚，價格便宜，專業性更強，可以滿足跑步、自行車、游泳、健身、登山、滑雪等各個門類的運動所需要的入門級的產品。反觀中國的體育用品企業，多年一直都是掛著體育的羊頭賣休閑的狗肉，產品缺乏競爭力，同質化問題非常嚴重。

　　對于這兩年服裝行業的庫存問題，各企業都在積極清理應對，但庫存的問題，講到底還是“品牌原生動力”的問題。開發出適合市場的產品，在合適的時間呈現于終端，產品受到消費者青睞……只有解決了這些屬于商業本質的問題，才能真正解決所謂的“庫存”問題。