童裝企業(yè)應(yīng)該進(jìn)攻還是防守

　　在變革的時代，童裝企業(yè)是該奮起成為一方霸主，還是安分守己地在“自留地”里精耕細(xì)作?筆者認(rèn)為，進(jìn)攻是最好的防守，所以對于已經(jīng)有了自己陣地的童裝企業(yè)來說，還是采取“進(jìn)攻”態(tài)勢一試身手比較好。

　　面對銷售模式的變革，大部分童裝企業(yè)選擇以不變應(yīng)萬變，因為在他們看來，迎風(fēng)之上并最終取得成功的只能是那些“大企業(yè)”。由誰來界定這些“大企業(yè)”的規(guī)模、界定的標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢?

　　其實，似乎并沒有這樣一種標(biāo)準(zhǔn)，只不過是企業(yè)不愿面對風(fēng)險的借口罷了。他們認(rèn)為，童裝市場相較于女裝市場更穩(wěn)定，銷售策略能夠引發(fā)的市場變動小，改變程度較低時并不會取得明顯收益。只有自身資金較為充裕，實力較為雄厚的企業(yè)才能夠啟動較大的改變計劃，轉(zhuǎn)戰(zhàn)或者兼顧線上銷售，而在沒有充足資源的保障下貿(mào)然進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)營銷，則會把毫無退路的他們拖入一個未知的危險地帶。說白了，大部分童裝企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)銷售戰(zhàn)役已經(jīng)打響兩年后仍然持觀望態(tài)度，就是因為不清楚這一役之后自己的企業(yè)會變大還是變沒。

　　其實，當(dāng)市場銷售環(huán)境發(fā)生變化時，沒有一個企業(yè)是能夠獨善其身的。消費者的購買力有限，網(wǎng)絡(luò)營銷的份額不斷加大就意味著線下實體店鋪銷售量在縮水。就目前而言，線上銷售還沒有與線下銷售形成穩(wěn)定的分配結(jié)構(gòu)，這也注定了大部分童裝企業(yè)目前所占的市場銷售份額處于不穩(wěn)定狀態(tài)，隨時有可能被率先打開線上銷路的企業(yè)鯨吞或蠶食掉。

　　反觀那些線上宣傳和銷售線路開發(fā)較為成熟的童裝企業(yè)，“先到先得”的利潤分配原則已經(jīng)讓他們這批敢吃螃蟹的企業(yè)嘗到了肥美的滋味。相比線下銷售，線上銷售的維持省下了店鋪裝修、租金以及設(shè)備配置的成本，用更少的資源獲得了更多的利潤，面對線上一月線下一年的銷售業(yè)績，誰能說這些得到利潤的企業(yè)不是瓜分掉了其他童裝企業(yè)的線下銷售額呢?

　　童裝企業(yè)不能選擇和其他服裝企業(yè)一樣的防守策略也是由于童裝市場具有一定的特殊性。在近幾年，當(dāng)整個服裝市場都是低迷態(tài)勢的時候，童裝業(yè)的銷售額能夠不降反升，就已經(jīng)體現(xiàn)出童裝業(yè)不同于其他服裝的特點：童裝市場需求量大且較為穩(wěn)定。消費者對于童裝的選擇，往往受到產(chǎn)品口碑和購買便捷程度的影響。

　　這也最直接地將童裝企業(yè)“逼”到了線上，因為只有線上銷售，對于不再有購買地域限制的消費者才是最便捷的，而其他顧客的評價也最直觀地展現(xiàn)在消費者眼前，供他們參考。

　　逆水行舟，不進(jìn)則退。當(dāng)童裝企業(yè)不做出改變的時候，就注定會被其他正在改變的企業(yè)超越，最終成為市場的淘汰者。有一種觀點倔強(qiáng)地認(rèn)為，只要把產(chǎn)品做好就足夠穩(wěn)固企業(yè)的市場地位。對于幾年前的童裝市場的確是這樣的，但是就目前的形勢而言，沒有人敢保證今天還在你碗里的肉，明天不會成為別人口中的食物，因為互聯(lián)網(wǎng)營銷的出現(xiàn)就是為了打破原有線下交易規(guī)則。

　　對于童裝企業(yè)來說，在現(xiàn)階段還有大量“空位”的互聯(lián)網(wǎng)市場中，進(jìn)攻才是最好的防守。如果注定要淘汰，自己對自己動手總好過刀掌握在別人手里。壁虎斷尾求生，也是為了生存下去。童裝企業(yè)雖然并沒有到生死關(guān)頭，但未雨綢繆、主動進(jìn)攻，才是還在成長中的童裝企業(yè)該有的姿態(tài)。

　　機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，童裝企業(yè)想要在重新劃定市場份額的時候脫穎而出，就必須敢于把自己推向潮頭，呈現(xiàn)在市場的大環(huán)境中，雖然直面風(fēng)浪，但是也只有這樣才有可能成為真正的弄潮兒。